Файл: Построение организационных структур( Теоретические аспекты построения организационных структур).pdf

На рисунке 2 представлен пример функциональной структуры управления организацией.

Руководитель организации

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Рисунок 2 - Функциональная структура управления организацией

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

3) Линейно-функциональная организационная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества линейно-функциональной организационной структуры:

- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- Точно определить места и необходимые ресурсы;

- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:

- Затрудняет горизонтальное согласование;

- С трудом реагирует на изменение.

На рисунке 3 представлен пример линейно-функциональной структуры управления организацией.

Директор

Финансы

Кадры

НИОКР

Производство

Снабжение

Сбыт

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления организацией

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

4) Дивизиональная организационная структура управления — структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Рассмотрим преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры управления (Табл. 2).

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности;	Высокая потребность в руководящих кадрах;
Высокая гибкость и адаптивность системы;	Сложная координация;
Высокая самостоятельность структурных единиц;	Повышенные затраты за счет дублирования функций;
Разгрузка высшего менеджера;	Сложность осуществления единой политики;
Простота коммуникационных сетей;	Разобщенность персонала;
Кадровая автономия, высокая мотивация.	Слабый синергетический эффект.

---

Таблица 2 - Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры управления

На рисунке 4 представлен пример дивизиональной структуры управления организацией.

Рисунок 4 - Дивизиональная структура управления организацией

Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

Продолжим рассмотрение органического типа управления:

1) Проектная организационная структура. Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Преимущества проектной организационной структуры:

- Ответственность за результат;

- Легкая оценка вклада участников проекта;

- Руководство имеет возможность уделять внимание стратегическим вопросам;

- Прозрачность организации;

- Концентрация усилий на поставленных целях;

- Высокая гибкость, адаптивность организации.

Недостатки проектной организационной структуры:

- Отсутствует эффект экономии на масштабе, централизации и специализации;

- Дополнительные работы по созданию проектной структуры и ее взаимодействию с другими группами;

- Работы по расформированию проектных команд;

- Трудно найти руководителя проекта.

На рисунке 5 представлен пример проектной структуры управления организацией.

Рисунок 5 - Проектная структура управления организацией

Проектная структура представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

---

2) Матричная организационная структура. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

1. Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
2. Выделение состава функциональных служб и подразделений;
3. Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
4. Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
5. Обеспечение централизованного управления по объектам.

Рассмотрим преимущества и недостатки матричной организационной структуры управления (Табл. 3).

Таблица 3 - Преимущества и недостатки матричной организационной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам);	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	Высокие требования к коммуникации;
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	Ослабление персональной ответственности и мотивации;
Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	Необходимость и опасность компромиссных решений;
Простота разработки и реализации единой политики.	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

---

На рисунке 6 представлен пример матричной структуры управления организацией.

Рисунок 6 - Матричная структура управления организацией

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель проекта работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

2. Характеристика компании ООО «ЧитаЗайм»

2.1. Краткая характеристика компании ООО «ЧитаЗайм»

Организация, которую я взял для рассмотрения в практической части данной курсовой работы - «ЧитаЗайм». Правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Создано 11 декабря 2007 года банком ВТБ-24 (ЗАО) и Некоммерческим партнёрством «Московский центр развития предпринимательства» с целью оказания финансовой поддержки малому бизнесу посредством предоставления беззалоговых займов до  одного миллиона рублей. Адрес: г. Чита, ул. Новобульварная, 115а.

В соответствии с Федеральным законом № 151-ФЗ от 02 июля 2010 г. «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях» (ред. от 03.07.2016 г.), 8 июля 2011 года компания «ЧитаЗайм» вошла в реестр микрофинансовых организаций за номером 2110177000178. 

---

Сегодня «ЧитаЗайм» по праву считается одним из лидеров российского рынка микрофинансирования. За 5 лет, прошедших со дня основания компании, было выдано свыше 6000 займов на развитие бизнеса на общую сумму более 3 млрд. рублей предпринимателям, юридическим лицам и собственникам бизнеса. 

Миссия «ЧитаЗайм» — обеспечить доступную финансовую поддержку предприятиям малого бизнеса за счёт создания условий и процедур оформления займа с максимальным учётом потребностей и специфики работы малых предприятий. Созданные условия позволят предлагать клиентам эффективные финансовые решения для реализации бизнес-идей на любых этапах развития предприятия. 

Сотрудничество с крупными банками – Банк ВТБ 24 (ЗАО), ОАО «МСП Банк» позволяет ООО «ЧитаЗайм» наращивать портфель займов и успешно осуществлять региональную экспансию.  

На рисунке 7 представлена организационная структура управления компании ООО «ЧитаЗайм».

Рисунок 7 - Организационная структура управления компании ООО «ЧитаЗайм»

По моему мнению, организационная структура управления компании ООО «ЧитаЗайм» удовлетворяет требованиям и отвечает целям, поставленным её учредителями.

Обратим внимание на организационную структуру в самом центре микрофинансирования (ЦМ) и какие функции выполняют их работники.

На рисунке 8 представлена организационная структура управления одного из филиалов компании ООО «ЧитаЗайм».

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Клиентский менеджер

Бизнес-Аналитик

Оператор БЭК

Рисунок 8 - Организационная структура управления организации ЦМ (центра микрофинансирования) компании ООО «ЧитаЗайм»

Рассмотрим функции сотрудников внутри ЦМ (центра микрофинансирования) компании ООО «ЧитаЗайм» (Табл. 4).

Таблица 4 - Функции сотрудников внутри ЦМ (центра микрофинансирования) компании ООО «ЧитаЗайм»

Перечень функций	Перечень структурных подразделений и функциональных исполнителей
Руководство центром микрофинансирования. Принятие решений по важнейшим вопросам, связанных с работой центра. Составление и контроль за выполнением должностных инструкций.	Директор ЦМ (центра микрофинансирования)
Работа с клиентами-должниками.	Сотрудник СБ (службы безопасности)
Привлечение потенциальных клиентов. Продажа финансовых продуктов компании. Консультация потенциальных и действующих клиентов по вопросам продукции компании.	Клиентский менеджер
Работа с клиентами. Анализ бизнеса клиента. Составление надлежайших документов и отчетности о платежеспособности клиента.	Бизнес-Аналитик
Подписание договор с клиентами по продаже финансовых продуктов компании. Внесение данных по клиентам в программу 1С. Работа с действующими клиентами по вопросу предстоящих платежей.	Оператор БЭК

---