Файл: Построение организационных структур( Теоретические аспекты построения организационных структур).pdf

Компания работает уже 6 лет. Помимо продажи финансовых продуктов, она предоставляем клиентам возможность страхования, поэтому компания ООО «ЧитаЗайм» сотрудничает с рядом страховых компаний.

Таким образом, данная схема работы организации полностью соответствует ожидаемым результатам, но нельзя останавливаться на достигнутом. Для увеличения прибыли компании можно добавить отделом по рекламе, а следовательно и расширить структуру компании. Не стоит забывать и интеграции и делигировании полномочий, что может также заметно улучшить работу организации.

Рассмотрим, как могло бы повлиять на компанию ООО «ЧитаЗайм» открытие рекламного отдела.

2.2. Нововведения, которые могли бы оптимизировать и улучшить работу компании ООО «ЧитаЗайм»

Именно отсутствие какой-либо рекламы является ключевой проблемой в работе Клиентского менеджера. А именно Клиентский менеджер является для компании источником дохода, ведь он находит потенциальных клиентов и осуществляет продажи финансовых продуктов.

Я считаю, что, потратив деньги на рекламу организации, можно будет увеличить прибыль каждого центра микрофинансирования, минимум, в два раза, что должно полностью окупить затраты на рекламу.

Одним из вариантов, как можно избежать издержек на рекламы – повышение стоимости финансовых продуктов.

По плану, установленный Москвой, Клиентский менеджер за месяц должен выдать не менее 2000000 рублей. Предположим, что Клиентский менеджер в день оформляет по одной заявке суммой в 100000 рублей. Таким образом, за месяц работы, а именно за 20 рабочих дней, менеджер выполнит план.

Плата же за кредит, выдаваемый менеджером, составляет, ориентировочно, 25%. Следовательно, компания за одного клиента, по истечению срока договора, получает прибыль в размере 25000 рублей, а 20 клиентов – 500000 рублей. Конечно же, это грубые расчеты при условии того, что каждый клиент оформит кредит на сумму 100000 рублей на 12 месяцев. Также, мы не берем во внимание возможное издержки, когда клиент не оплачивает задолженность по кредиту и многое другое.

Даже при таких условиях, я считаю, что компания ООО «ЧитаЗайм» могла бы внести новую должность в каждый ЦМ, а именно – Рекламный агент.

Главной задачей Рекламного агента будет привлечение холодных клиентов, краткое ознакомления с компанией.

Таким образом, Рекламный агент может облегчить работу Клиентского менеджера, что может повлиять на увеличение потенциальных клиентов, нуждающихся или согласных на кредит. В свою очередь это повысит общую прибыль компании.

Для избегания финансовых потерь можно предложить увеличение стоимости финансового продукта до 26-27%. Незначительное увеличение стоимости продукта, но увеличение количества заявок, например, с 20 до 26, должно полностью покрыть любые затраты на рекламу.

Тип организационной структуры управления организации ЦМ (центра микрофинансирования) компании ООО «ЧитаЗайм» при введении нового сотрудника остается прежним, Рекламный агент будет тоже подчинятся Директору ЦМ (Рис. 9).

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Клиентский менеджер

Бизнес-Аналитик

Оператор БЭК

Рекламный агент

Рисунок 9 - Организационная структура управления организации ЦМ (центра микрофинансирования) компании ООО «ЧитаЗайм» при введении нового сотрудника

Опираясь на сделанные ориентировочные расчеты и выводы, можно сказать, что открытие рекламного отдела продвинет компанию ООО «ЧитаЗайм» вперед. Но не стоит ограничиваться только этим. Ведь для качественного выполнения работы нужны специализированные сотрудники. Об этом мы и будет вести речь в следующей главе.

3. Интеграция в организационной структуре компании ООО «ЧитаЗайм»

3.1. Сущность интеграционных процессов

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации, для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний.

3.2. Интеграция в организационной структуре компании ООО «ЧитаЗайм», как совершенствование действующей структуры управления

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самыми большими линейными полномочиями обладает руководитель организации.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.
2. Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае окончательное решение и результат аппарат должен знать.
3. Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок .
4. Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении играет делегирование линейных полномочий. Лицо, получившее полномочия, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и отвечает перед руководителем за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Для эффективности делегирования полномочий руководитель должен:

1. Создать систему контроля.
2. Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.
3. Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
4. Осуществлять четкий обмен информацией.
5. Оказывать больше доверия сотрудникам.
6. Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается выполнение индивидом, занимающим определенную должность в организации, конкретных рабочих требований. Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

На основании изученного материала, можно предложить некоторое улучшение организационной структуры компании ООО «ЧитаЗайм». Кроме внесения нового подразделения в ряды компаний, необходимо назначить куратора по каждой функциональной ступени компании. Т.е. внести куратора Клиентских менеджеров, Операторов БЭК и Бизнес-аналитиков.

Таким образом, проводя еженедельные совещания и конференции, работники с более высоким стажем работы смогут делится опытом с новоприбывшими работниками компании, вместе решать возникающие вопросы, вносить свои идеи по улучшению функциональности компании.

Также, компания сможет сократить срок стажировки новых работников с трех месяцев до одного, что должно разрешить проблемы со штатом компании в любые времена.

На рисунке 10 представлен пример нововведения Клиентских менеджеров в организационной структуре компании ООО «ЧитаЗайм»

Куратор Клиентских менеджеров (г. Москва)

Клиентский менеджер (г. Владимир)

Клиентский менеджер (г. Липецк)

Клиентский менеджер (г. Рязань)

Рисунок 10 - Пример нововведения Клиентских менеджеров в организационной структуре компании ООО «ЧитаЗайм»

Получается, что каждый, например, Клиентский менеджер подчиняется Директору своего ЦМ (центр микрофинансирования) и Куратору Клиентских менеджеров. При этом, Куратор так же несет ответственность за качество каждого Клиентского менеджера, но не обязан следить за выполнением их трудовых обязанностей (этому препятствует отдаленность каждого Клиентского менеджера друг от друга).

Заключение

Организационная структура управления любой компанией представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

На примере компании ООО «ЧитаЗайм», мы видим, что структура организации позволяет выполнять поставленные задачи. Для более успешного развития компании предлагается введение нового отдела, а значит расширение структуры организации, добавление новых задач и обязанностей.

На исполнение поставленных компанией задач требуются квалифицированные сотрудники. Отдаленность центров микрофинансирования друг от друга и от головного офиса также является затрудняющим фактором для обучения новых сотрудников. Поэтому мы рассматриваем такие варианты, как интеграция и делегирование полномочий в целях повышения квалификации сотрудников. Проведение дистанционного еженедельного обучения и введение должностей руководствующих по отделам могжет решить поставленную проблему.

Итак, для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации.