Файл: Понятие и методология управления инновационными проектами.pdf

• неясность будущего;
• направляющая роль плана;
• оптимизация экономических последствий. [19.C.7]

На этапе планирования проект решает ряд следующих задач:

• конкретизация целей и результатов инновационного проекта;
• конкретизация объёма работ инновационного проекта;
• создание фактического расписания и бюджета проекта;
• создание плана обеспечения проекта необходимыми ресурсами;
• анализ проектных рисков;
• конкретизация регламента взаимодействия в команде проекта;
• создание и конкретизация процессов управления проектом;
• согласование плана ключевыми участниками инновационного проекта;
• утверждение плана инновационного проекта. [5.C.24]

Первый уровень плана управления инновационным проектом изображён на рисунке 1.2. [14.C.65].

Рис. 1.2. Первый уровень плана управления инновационным

проектом

Далее рассмотрим иерархическую структуру работ (Work Breakdown Structure (WBS)). Это технология, которая даёт возможность разделить проект на составные части. WBS определяет распределение работ, направленных на выполнение проекта для всех работников, участвующих в проекте. [28.C.21]

В процессе построения WBS происходит декомпозиция всего проекта вплоть до пакетов детальных работ, которые состоят из отдельных работ (задач). В данную структуру входят абсолютно все необходимые работы (задачи) для достижения конечной цели. Другими словами, работы не отражённые в WBS не являются работами данного проекта. [6. C.61]

Для данной технологии выработаны некоторые правила, соблюдение которых приводит к формированию оптимального размера пакетов работ.

1. Правило 8/80. Суть правила заключается в том, что каждая задача должна укладываться в диапазон 8 - 80 чел/ч. То есть (при учёте, что рабочий день длится 8 часов) её решение должно занять не меньше 1 и не больше 10 дней.
2. Правило отчётного периода. Суть этого правила заключается в том, что сроки выполнения задачи должны лежать в пределах того срока, как часто проходят собрания по обсуждению проекта.
3. Правило «полезности». [11.C.34]

Если задачу делить на более мелкие задачи, то необходимо учитывать, что существуют три причины, которые являются основой для такого деления:

• Полученная более мелкая задача легче оценивается;
• Более мелкие задачи проще распределять между исполнителями;
• Более мелкие задачи легче контролировать. [22.C.56]

Если деление не отвечает приведённым правилам, то его лучше не производить.

---

Разработка структуры может происходить в двух направления: «сверху - вниз», «снизу - вверх». На практике же используют метод «бегущей волны». Суть его в том, что чем дальше по времени отдалён объект, тем меньше степень его разделения. [8.C.31]

Основные правила построения WBS.

1. Основываясь на предварительной информации, выполняется поочерёдная декомпозиция работ инновационного проекта.
2. Всем элементам структуры приписываются уникальные идентификаторы (WBS-коды). [20.C.30]

Все полученные элементы структуры заносятся в словарь и кратко описываются (ссылка на элемент вышестоящего уровня, сам WBS-код, ответственное лицо, краткое описание проводимых работ, планируемые результаты (в том числе необходимые требования к качеству), необходимая техническая и контрактная информация и документация).

Основываясь на полученную WBS, строятся другие модели (структурные):

• структурная модель организации проекта;
• матрицы распределения ответственности;
• деревья стоимости;
• деревья ресурсов;
• структурное разделение контрактов по элементам инновационного проекта;
• сетевая модель проекта. [9.C.45]

Сетевой анализ, календарное планирование

Важной частью для успешной реализации проекта является создание точного расписания этого проекта (в котором отображаются сроки выполнения определённых работ). С помощью него можно распределять по работам ресурсы и контролировать ход выполнения всего проекта. Основываясь на сетевой анализ можно получить много полезной информации. Например, продолжительность отдельных работ, их стоимость; места, где можно сэкономить время и (или) деньги; сроки реализации всего проекта; работы, которые можно отложить без ущерба и критические работы, отложение которых может привести к срывам сроков проекта целиком. Так же основываясь на сетевом планировании можно распределить ресурсы, в том числе дефицитные.

Сетевой анализ производят в последовательности, изображённой на рисунке 1.4. [4 C.210].

Четыре приведённых этапа можно разделить на две группы. Первые три этапа - это сетевой анализ, четвёртый - календарное планирование. Процесс формирования расписания итерационен.

Этап декомпозиции проекта уже был рассмотрен в параграфе 2.3 данной работы. Суть второго этапа заключается в создании взаимосвязей между работами. В рамках сетевого анализа данные работы называются операциями.

Выделяют следующие зависимости (взаимосвязи) [4 C. 211]:

---

1. обязательные зависимости;
2. зависимости по усмотрению;
3. внешние зависимости. [24.C.8]

Дабы установить логические взаимосвязи между т.н. операциями составляют таблицу, в которой для каждой операции подставляют предшествующие ей операции (операцию, если она одна). [29. C.3]

Так как ряд операций в проекте может выполняться одновременно, то и сценариев прохождения одной какой-то определённой операции может быть множество. Более продолжительные операции называются критическими. Как уже было сказано, любая задержка выполнения этих операций (или более долгое выполнение, чем было запланировано) может привести к срывам сроков всего проекта. Критическим путём называют поочерёдную последовательность всех критических операций. Продолжительность критического пути и есть сроки реализации проекта. Для определения критического пути необходимо выполнить четыре шага [4 C.215].

1. Определить для всех событий самые ранние сроки начала реализации и самые ранние сроки окончания её исполнения.
2. Определить для всех операций самые поздние сроки начала операции и самые поздние сроки окончания операции.
3. Определить операции, для которых самые ранние и самые поздние сроки начала и завершения совпадают. Это и есть критические операции.
4. Сложить продолжительность критических операций. [10.C.131]

Любое увеличение сроков критических операций увеличивает продолжительность проекта. Однако, не критические операции имеют некоторый запас времени, на который может быть отложено их выполнение без увеличения сроков самого проекта. Такие временные запасы принято называть резервами.

Для визуализации всех имеющихся временных резервов используют график Ганта. На диаграмме (графике) Ганта по горизонтали отмечены сроки реализации операций, а по вертикали сами операции (работы). [15.C.34]

Также для сетевого анализа часто используют сетевые графики. Существуют разные виды сетевых графов, но чаще всего используют стрелочные графы. При их построении все операции обозначаются буквами и изображены стрелками. Каждая операция начинается и заканчивается событием, которое имеет определённый номер.

Экономические показатели (финансы)

Общая стоимость проекта зависит от стоимостей всех отдельных работ и дополнительных переменных, и постоянных расходов. Так как для того, чтобы завершить проект нужно выполнить все входящие в него работы, общая стоимость реализации всех операций формируется арифметическим суммированием всех значений стоимости каждой операции. [6.C.29]

---

В том случае, когда проект исполняется по контракту следует учитывать, что результат оценки стоимости и цена исполнения контракта могут иметь разные значения. Оценка стоимости - это всего лишь один из факторов, влияющих на цену исполнения контракта.

Далее будут рассмотрены различные методы оценки стоимости проекта[13].

• Параметрическая оценка. Суть метода заключается в декомпозиции работ (операций) на составные элементы. Для их оценки используются исторические данные.

Классическими способами выделения элементов являются следующие:

- постоянные расходы (сюда входит амортизация, аренда и др.);

- переменные расходы (стоимость необходимых материалов, сырья, трудовых ресурсов и др.);

1. Аналоговая оценка («сверху-вниз»). Стоимость формируется на основе подобных работ, которые уже закончились. Данный метод является не точным, но при большом объёме однотипных работ в рамках одного проекта его можно использовать. [13.C.8]
2. Поэтапное оценивание (оценка стоимости по этапам жизненного цикла проекта). В данном методе ближайший этап оценивается с высокой точностью, а последующие за ним оцениваются приближённо. В ходе выполнения проекта показатели корректируются в сторону роста точности. Этот метод часто используют проектные менеджеры, в связи с тем, что он даёт возможность сузить область планирования. [23.C.61]
3. Оценка «снизу-вверх» (по WBS). Данный метод основан на суммировании затрат на выполнение пакетов работ снизу вверху по структуре WBS. К плюсам метода можно отнести точность полученных значений, а к минусам большую трудоёмкость чем при использовании других методов.[27.C.38]

Далее будет рассмотрено бюджетирование проекта.

Бюджет проекта - это план (в количественных показателях), который отражает все затраты необходимые для успешной реализации проекта. В бюджете проекта представляются результаты календарного плана и стратегии выполнения проекта.

Когда составляется бюджет учитывают рассчитанные стоимости пакетов работ и строят график, по которому видны необходимые финансовые ресурсы в каждый период времени. Площадь под графиком и есть стоимость всего проекта.

При финансировании проекта должны решаться две задачи:

• поддержание динамики инвестиций, необходимой для выполнения проекта в соответствии с ограниченными временем и финансами;
• уменьшение затрачиваемых финансовых средств и проектных рисков при помощи инвестиционной структуры и максимальных налоговых льгот. [4.C.45]

---

Финансирование проекта состоит из трёх стадий:

1. Анализ жизнеспособности проекта. В определение жизнеспособности проекта включают:

• возможность предоставить необходимую динамику инвестиций;
• способность проекта создавать доходы, которых будет достаточно для компенсации вложенных ресурсов (+рисков) их инвесторами. [5.C.11]

Анализ жизнеспособности проекта делят на два подэтапа:

1. выбираются максимально жизнеспособные варианты проекта;
2. для варианта проекта, который выбрали, идёт подбор методов финансирования и структуры инвестиций, которые могут предоставить максимальную жизнеспособность проекта.[18.C.37]
3. Этап планирования реализации проекта. В данном этапе охватывается весь процесс от начало предварительного изучения жизнеспособности проекта до организации его финансирования. На этом этапе проводят анализ всех существующих показателей и рисков проекта, строят прогноз воздействия процентных ставок по кредитам, валютных рисков, темпов роста инфляции на жизнеспособность проекта.
4. Этап организации финансирования. Источники финансирования выбираются при учёте ряда факторов. К ним относят финансовое состояние проекта, уровень развития финансовых рынков, масштабность проекта, уровень риска реализации проекта, макроэкономические показатели и пр.[7.C.21]

На практике финансирование проекта происходит основываясь на оптимальное сочетание методов, уменьшающее затраты на привлечение капитала.

1.3. Управление реализацией проекта

Контроль

Обязательным элементом исполнения проекта является контроль. Так как главным процессом реализации плана проекта является выполнение проекта, то и основные ресурсы расходуются на этой стадии. На этой же стадии создаётся основная продукция. Организационные и технические взаимосвязи проекта корректирует и направляет команда исполнения проектом. В процессе выполнения проекта накапливается информация о ходе выполненных работ и о возникающих проблемных местах. Эта информация состоит из:

• информации о следовании внутреннему расписанию;
• информации о следовании установленному бюджету проекта;
• информации о том, соответствует ли требованиям качества выпускаемая продукция (достигнуты ли стандарты качества);
• информации, содержащей степень использования имеющихся ресурсов;
• результатов проекта. [10.C.81]

---