Файл: Метод СТЭМ для задачи принятия решений (Процесс и методы принятия управленческих решений).pdf

Допустим, что для критериев К1-К5 были получены следующие веса:

• образование (вес 0,30);
• опыт работы (вес 0,10);
• деловые качества (вес 0,15);
• готовность работать ненормированный рабочий день (вес 0,25);
• наличие рекомендации (вес 0,20).

На основании этого анализа критерии располагаются в порядке убывания их важности. Допустим, что в нашем случае критерии были проранжированы следующим образом:^[26]

• К1. образование (WК1=0,30);
• К2. готовность работать ненормированный рабочий день (WК2=0,25);
• К3. наличие и весомость рекомендации (WК3=0,20);
• К4. деловые качества (WК4=0,15);
• К5. опыт работы (WК5=0,10).

Следующий шаг применения метода последовательных уступок будет заключаться в том, что всем критериям следует определить допустимые значения, например, по 100-балльной шкале. Для каждого критерия определяются его максимально достижимое значение Qj и величина «допустимого» снижения этого значения (уступки) Dj>0 для того, чтобы определить, удовлетворяет ли кандидат выставляемым требованиям.

На следующем шаге ЛПР оценивает всех кандидатов с применением выбранных критериев и расставляет оценки  каждому i-му кандидату по каждому j-му критерию с применением той же 100-балльной шкалы. В результате если обнаруживается кандидат с максимальным значением критерия К1 и удовлетворяющий всем прочим критериям, то выбор сделан.

Если таковых кандидатов несколько, то сравниваются прочие оценки по другим критериям и выбирается кандидат с максимальными оценками по наиболее важным критериям.

Если таковые кандидаты отсутствуют, то организуется процедура решения многокритериальной задачи методом последовательных уступок. Метод заключается в том, что начиная с главного критерия К1 ипоследовательно задавая несколько небольших уступок  в его значении можно найти кандидата, удовлетворяющего критерию К1 и всем прочим критериям. Из этих кандидатов можно выбрать одного с максимальными показателями по критерию К2. Если и таких кандидатов несколько, процедуру оптимизации следует продолжить для критерия К2, затем возможно К3 и т.д.

Рассмотрим пример решения задачи подбора персонала методом последовательных уступок. Пусть имеется 10 кандидатов и пять выбранных критериев, предложенных выше. Допустим, ЛПР выставил численные оценки каждому кандидату по выбранным критериям отбора (таблица 6), а также установил минимально допустимые оценки по каждому из критериев (таблицу 7).^[27]

Таб. 6 Оценка  кандидатур

Таб. 7 Минимально допустимые значения оценки кандидатур по критериям

Первым шагом решения задачи будет поиск кандидатов с максимальным значением первого критерия: Q1=100 . В нашем примере таких кандидатов два: А3 и А10. Для указанных кандидатов проверяем, удовлетворяют ли они следующему по важности критерию К2, и выясняем, что не удовлетворяют. Следовательно, необходимо использовать метод последовательных уступок начиная с предыдущего критерия К1.

На втором шаге^[28] решения многокритериальной задачи мы рассматриваем критерий К1 и задаем для него небольшую уступку =5 (т.е. новое максимальное значение критерия К1 равно =95 ) и проверяем, не появился ли удовлетворяющий новым условиям кандидат. Помимо уже известных А3 и А10, добавился кандидат А8, однако и он также не удовлетворяет критерию К2. Тогда предлагается сделать другую уступку =10 по критерию К1 (т.е. новое максимальное значение критерия К1 равно =90) и проверяем, не появился ли удовлетворяющий этим новым условиям кандидат. Таких кандидатов оказалось несколько: А2, А3, А4, А5, А6, А8, А10, но ни один из них не удовлетворяет критерию К2. Однако большую уступку по критерию К1 делать не имеет смысла, т.к. это наиболее важный из критериев, и работодатель (выступающий в роли ЛПР) не может поступиться своими требованиями.

Тогда на третьем шаге рассматриваем критерий К2. Его максимально достижимое значение: Q2=90 . Задаем небольшую уступку =5 по критерию К2 (т.е. новое максимальное значение критерия К1 равно =85) и проверяем, не появился ли кандидат, удовлетворяющий новым условиям (=90 и =85). Таких кандидатов нет. Тогда задаем другую уступку =10 по критерию К2 (т.е. новое максимальное значение критерия К2 равно =80) и проводим еще одну проверку с минимальными условиями (=90 и =80). Таких кандидатов три: А3, А4, А5. Для них проверяем, удовлетворяют ли они критерию К3. Ни один из найденных кандидатов не соответствует условиям. Тогда задаем еще одну другую уступку =15 по критерию К2 (т.е. новое максимальное значение критерия К2 равно =75) и проводим еще одну проверку на соответствие кандидатов условиям (=90 и =75). Находим несколько кандидатов: А3, А4, А5, А6, А8 (см. таблицу 1), из которых никто не удовлетворяет критерию К3.

Большую уступку по критерию К2 делать нельзя, и мы на следующем шаге переходим к рассмотрению критерия К3. Его максимально достижимое значение: Q3=100 . Задаем небольшую уступку =5 покритерию К3 (т.е. новое максимальное значение критерия К3 равно =95) и проверяем, не появился ли кандидат, удовлетворяющий новым условиям (=90,  =75  и =95). Таких кандидатов нет. Тогда задаем другую уступку =10 по критерию К3 (т.е. новое максимальное значение критерия К3 равно =90) и проводим еще одну проверку с минимальными условиями (=90, =75 и =90). Таких кандидатов три: А5, А6, А8. Для них проверяем, удовлетворяют ли они критерию К4. Только кандидат А6 удовлетворяет нашим условиям, для него проверяем соответствие по критерию К5 – оно соблюдено. Утверждаем кандидата А6 как окончательное решение.

Вывод к главе 3: в данной главе мной был рассмотрен конкретный пример применения метода СТЭМ при выборе кадрового состава. В распоряжении руководителя проекта (при администрировании проекта) и исполнителей (при принятии проектных решений) должны быть средства, помогающие принимать наиболее рациональные решения. Необходимость подобных средств продиктована сложностью решаемых задач, их многоальтернативностью и многокритериальностью. Одним из наиболее эффективных средств является применение методов поддержки принятия решений. Выбор конкретного метода проводится на основе анализа решаемой задачи: использование численных или лингвистических критериев, число возможных альтернатив, число применяемых критериев оценки качества принимаемых решений, необходимость привлечения экспертов, возможные состояния «внешней среды», необходимость выбора единственного наиболее рационального решения или ранжирования возможных решений по степени их предпочтительности. Использование методов поддержки принятия решений позволит не только повысить качество и эффективность принимаемых решений, но и автоматизировать процесс принятия административных и проектных решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время перед отечественными предприятиями, работающими в сфере высоких технологий, ставится задача разработки конкурентоспособной продукции, включая различные виды программно-аппаратного обеспечения. Разработка должна вестись в соответствии с государственными отраслевыми стандартами с учетом многообразных критериев качества проектных решений.

Руководитель предприятия (проекта) в повседневной практике встречается с множеством задач принятия решений. Это выбор приоритетных проектов, схем их финансирования, выбор подрядчиков и поставщиков комплектующих материалов и программных средств, выбор наиболее рациональных проектных решений, кадровые решения и многое другое.

В курсовой работе мной были рассмотрены теоретические аспекты принятия управленческих решение: что такое управленческое решение, его характерные черты. Также затронул вопрос видов управленческих решений. Наглядно рассказал о процессе и методе принятия управленческих решений. Ознакомился со стадиями принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления. Процесс принятия управленческих решений - это совокупность взаимосвязанных целенаправленных логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Мы ознакомились с предпосылками появления СТЭМ метода, его основателями. Рассмотрели, каким образом можно принять то или иное решение, зная исходные данные. Как определить, какое решение будет оптимально в конкретной ситуации, а также как можно повлиять на результат. Посмотрели на практике расчет метода для многоцелевого плана.

Пришли к выводу, что применение метода облегчает производственные процессы и принятие решение руководством. Но, к сожалению, есть и недостатки данного метода.

Далее, на примере конкретной организации мной был рассмотрен пример применения метода СТЭМ при выборе кадрового состава. В распоряжении руководителя проекта (при администрировании проекта) и исполнителей (при принятии проектных решений) должны быть средства, помогающие принимать наиболее рациональные решения. Необходимость подобных средств продиктована сложностью решаемых задач, их многоальтернативностью и многокритериальностью. Одним из наиболее эффективных средств является применение методов поддержки принятия решений. Выбор конкретного метода проводится на основе анализа решаемой задачи: использование численных или лингвистических критериев, число возможных альтернатив, число применяемых критериев оценки качества принимаемых решений, необходимость привлечения экспертов, возможные состояния «внешней среды», необходимость выбора единственного наиболее рационального решения или ранжирования возможных решений по степени их предпочтительности. Использование методов поддержки принятия решений позволит не только повысить качество и эффективность принимаемых решений, но и автоматизировать процесс принятия административных и проектных решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Логос», 2002
2. Ларичев О.И., Байченко В.С. и др. Проблемы выявления альтернатив и двоичных оценках на шкалах критериев//Многокритериальный выбор при решении слабоструктурированных проблем: Тр. ВНИИСИ, 1978, №5
3. Иванова Е.М., Вишнеков А.В., Ерохин В.В. Автоматизация процедуры выбора микроконтроллера // Нано- и микросистемная техника, 2014, №7
4. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник для вузов / Ларичев Олег Иванович. - М.: Логос: Физматкнига, 2006.
5. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Голубков Евгений Петрович. - М.: Дело и Сервис, 2005
6. Волошин Г.Я. Методы оптимизации в экономике: Учебное пособие / Волошин Геннадий Яковлевич; Московский государственный университет сервиса. - М.: Дело и Сервис, 2004
7. Информационные ресурсы России: [Электронный ресурс]: научно-практический журнал / учредители: ФГБУ «Российское энергетическое агентство» (РЭА) Минэнерго России; гл. ред. Ю.Ю. Ухин. - М.: РЭА
8. Информационные технологии: теоретический и прикладной научно-технический журнал / учредитель: Изд-во «Новые технологии»; гл. ред. И.П. Норенков. - М.: Новые технологии.
9. Электронно-библиотечная система «Znanium.com»: http://znanium.com/
10. Электронно-библиотечная система «КнигаФонд»: http://www.knigafund.ru/
11. Электронно-библиотечная система «Университетская библиотека онлайн»: www.bibloclub.ru
12. Научная электронная библиотека (НЭБ): http://elibrary.ru/defaultx.asp
13. БД российских научных журналов на Elibrary.ru (РУНЭБ): http://elibrary.ru/projects/subscription/rus_titles_open.asp
14. БД российских журналов East View : http://dlib.eastview.com