Файл: Негативные последствия принятия решения и их предотвращение (на примере конкретной организации).pdf

Управленческая проблема характеризуется^[17]:

• множественностью целей. Часто возникает ситуация, когда невозможно принятие решения, удовлетворяющего всем целям, нужен компромисс;
• неопределенностью. В большинстве случае нельзя утверждать однозначно о последствиях принятия решения в отношении данной проблемы;
• наличием риска. Каждый вариант решения проблемы имеет степень риска - вероятность не получить искомый результат, в части или в целом;
• сложной структурой. Во многих случаях сущность и содержание проблемы сокрыты от исследователя, а ее структура неясна или запутана;
• связью с другими проблемами. Проблемы и соответствующие им решения почти всегда логически и содержательно связаны друг с другом;
• множественностью участников. В решении проблем участвует много сторон, имеющие разные интересы, цели и ценности^[18].

Приведенные выше характеристики понятий «управленческое решение» и «управленческая проблема» и разъяснения к ним позволяют показать такие важные особенности принятия решений в современных условиях^[19].

Организации постоянно подвергаются действию перемен во внешней среде. Стремительность изменений - самый устойчивый феномен внешнего мира, источник возможностей и угроз для организации. И возможности, и угрозы - суть управленческие проблемы, создающие в настоящем или будущем разрывы между состоянием объекта и целью управления. И только разрешение управленческих проблем созидает возможности развития организации^[20].

Управленческие проблемы возникают непрерывно. Каждая проблема приводит к решению, которое вызывает еще большее изменение внутри и вовне организации. В итоге организация постоянно сталкивается с изменившейся реальностью и новым набором управленческих проблем. Процесс возникновения проблем бесконечен и длится, пока происходят внешние перемены. Интересно заметить, что решение управленческой проблемы может породить еще более сложные проблемы, разрешением которых будет устранение их источника, то есть отказ от уже принятого решения.

Управленческое решение создает выгоду. Каждое решение принимается в интересах лиц, получающих выгоду (бенефициаров), иначе для чего еще оно нужно? Идея удовлетворения интересов бенефициаров дает объяснение, почему решения бывают такими нелегкими: индивиды сильно разнятся в своих ценностях и интересах. Почти всегда решение управленческой проблемы бывает выгодным для одних лиц, но невыгодным для других.

Таким образом, приемлемость и результативность управленческого решения определяется степенью удовлетворения интересов бенефициаров. Любое управляющее воздействие на организацию как объект управления должно оцениваться с точки зрения полезности для ее участников деятельности. Причем оценка решения может быть не только прагматической (прибыльность), а, например, этической или эстетической, в зависимости от ценностей, принятых выгодоприобретателем^[21].

Управленческое решение не является выбором. Правильнее сказать, что выбор - частный случай управленческого решения, когда проблема хорошо структурирована, ясна, все альтернативы ее решения известны заранее, а составление адекватной математической модели не создает трудностей. Однако большинство проблем плохо структурировано, сведения о них мало доступны, моделирование весьма затруднительно^[22]. Ресурс времени, как правило, ограничен; но даже увеличение времени подготовки решения далеко не всегда ведет к росту вероятности успеха, поскольку внешняя среда терпит перемены. Все это обусловливает невозможность точно определить все факторы и параметры выбора. А в ситуации, когда возможности решения проблемы появляются не одновременно, а поочередно, выбор вообще теряет смысл^[23].

Управленческое решение - следствие свободного волеизъявления. Индивид (группа индивидов) вправе принять решение или отказаться от него. Даже в тех случаях, когда принимается решение, невыгодное ни одному бенефициару, организация делает это по своей воле. Право принимать решения в сфере своей деятельности и в рамках своей компетенции неотъемлемо от индивида. Любой индивид управляет качеством и сроком выполняемой им работы. Даже если он не принимает решений о том, что делать, то всегда может управлять процессом исполнения решения или влиять на него. Но не это главное^[24]. Свобода принятия решения состоит совсем не в том, что некий индивид обретает право давать задачи, обязательные для исполнения другими, - в этом состоит сущность организационной деятельности. Управленческое решение является свободным оттого, что принимающее его лицо в пределах, отведенных ему в организации, имеет волю и свободу создавать возможности решения проблемы, которых нет во внутренней и внешней среде. То есть, индивид может действовать не в рамках выбора, предоставляемых ему внешним окружением, что само по себе не может быть свободой, а создавать новые возможности развития организации^[25].

Управленческое решение имеет инициатора и организатора. Инициатор выявляет наличие управленческой проблемы, организатор создает форум для анализа, обсуждения возможностей ее решения. Инициаторами являются не только руководители, но и контролирующие органы (служба внутреннего контроля, ревизор). Выделение функций организатора работы по анализу проблемы и принятию решения - общепринятая практика в проектном управлении. Поддержание в организации ролей инициатора и организатора управленческих решений может существенно повысить результативность управления, поскольку лицо, принимающее решения, может сосредоточить свое внимание на главном - анализе имеющихся возможностей, выработке, обсуждении и утверждении постановления об управляющем воздействии на объект управления^[26].

Принятие решений - удел не только высшего руководства. Неумолимость предстоящих перемен, растущие неясность, неопределенность и многообразие внешнего окружения обусловливают нарастание сложности решения управленческих проблем. Разрешение комплексных, неструктурированных, подчас непонятных и неясных проблем требует скоординированной и взаимозависимой работы сотрудников разных уровней иерархии. С одной стороны, это определяет потребность все большего вовлечения ответственных лиц в управленческие процессы^[27]. С другой стороны, работники всех уровней организационной иерархии, операционных и функциональных бизнес-процессах все чаще стремятся поступать так, чтобы не только влиять на результаты деятельности всей организации, но и понимать свое влияние. Сверх того, индивиды и их группы приводят в действие механизм стратегического лидерства тогда, когда имеют место процессы коллективного анализа проблем, творческого создания возможностей их решения и взаимного воздействия на организацию так, чтобы в ней создавались и развивались основные возможности - источники долгосрочных конкурентных преимуществ^[28].

Принятие управленческого решения не всегда бывает единовременным актом. Оформление решения в виде распорядительного документа (приказа, графика) не означает завершение процесса его принятия. Большое число проблем, когда неопределенные и неконтролируемые внешние факторы влияют на эффективность их решения, требуют поэтапного, иногда даже итерационного принятия решения. Сначала изучается проблема, проекты решений обследуются с помощью имитационных моделей, затем производится пробное испытание решения в реальных условиях. И только после успеха эксперимента принимается окончательное решение с учетом имевших место поправок и улучшений^[29].

Ключевые аспекты процесса принятия управленческих решений:

• Необходимость. В самом ли деле существует проблема? Насколько она актуальна? Можно ли ее решить, и будет ли решение востребованным?
• Методы принятия решений. Кто будет принимать решение? Какие методы будут использованы для подготовки и принятия решения?
• Ресурсы. Какие ресурсы - временные, материальные и иные - будут затрачены на подготовку решения?
• Пути решения. В каком направлении нужно искать варианты решения? Какие альтернативные варианты действий имеются?
• Предвидение последствий. Что вообще может произойти в результате исполнения решения? Каковы последствия и вероятность их наступления?
• Ожидаемые результаты. Какие результаты ожидаются исполнения запланированных мер по разрешению проблемы? Каковы риски?
• Ценности. Чем руководствуются бенефициары, оценивая решение? Каковы их интересы, цели и ценности (вкусы, склонности, предпочтения)?
• Выбор. Планы имеют сильные и слабые стороны. Как сделать выбор между альтернативами, чтобы окончательно решить поставленную проблему?
• Приемлемость. Как добиться, чтобы все заинтересованные стороны были согласны и с самим решением, и с процедурой его принятия?
• Исполнение. Теперь известно, что и как нужно сделать. Как исполнить принятые решения? Можно ли выполнить их надлежащим образом?^[30]

Приведенные в данной работе определение и характеристики управленческого решения как понятия и как акта повседневной деятельности индивидов, объединенных в рамках организации, позволяют с новой позиции подойти к описанию сущности процесса принятия решений. Во многом результативность разрешения проблемы определяется не столько тем, что нужно решить, сколько тем, как принимать решение. Процесс принятия решений выступает первостепенным фактором эффективности управленческой деятельности в организациях^[31].

1.2 Методы снижения негативных последствий управленческих решений

В качестве ведущих методов снижения негативных последствий управленческих решений можно назвать прогнозные методы. Успешность прогнозирования зависит от таких условий: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Из-за отсутствия этих условий прогнозирование может стать невозможным. Важнейшее из них — формулирование задачи, поскольку она определяет требования к объему и качеству информации, математический аппарат и точность прогноза. Информация о прогнозируемом объекте (процессе) черпается из результатов контроля деятельности, статистики^[32].

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических теорий: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ, теория распознавания образов. Чтобы обосновать выбор того или иного средства прогнозирования, необходимо иметь возможность количественно оценить его качество^[33].

Каждый метод (прием) прогнозирования желательно сопровождать определенным значением показателя качества, изменяющимся в зависимости от формулирования задачи, условий ее решения. Это достаточно трудно. В каждом конкретном случае прогнозирования возможны различные методы (способы, приемы), каждый из которых характеризуется не одним показателем, а набором показателей, изменяющихся при изменении формулировки задачи и условий ее решения^[34].

Деятельность лица, принимающего решение, и аппарата управления включает следующие этапы:

• формулирование проблемы;
• построение системы, в которой возникает проблема, и идентификацию (установление причинно-следственных связей и отношений) ключевых переменных;
• сбор данных об обстановке и выдвижение гипотез;
• формирование образа будущего с использованием модели и сценариев;
• принятие стратегических решений^[35].

При этом сценарии формирования образа будущего предусматриваются такие действия:

• исследуемая система представляется с учетом современных реалий и динамики развития;
• строится «дерево будущего», где ветвями являются гипотезы с возможными вариантами последствий;
• конечные результаты прогнозируются для различных временных горизонтов. С помощью сценариев, передвигаясь из будущего в настоящее по системе «ходов», разрабатывают меры, необходимые для достижения поставленной цели^[36].

В классическом менеджменте считается, что прогнозирование — это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего в целях его определения. В результате этого получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании. Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Показатели прогноза (числовые характеристики объекта, объемы и сроки работ и т. п.) имеют вероятностную природу. На основе прогнозов осуществляется предвидение и принимаются управленческие решения. Цель прогнозирования — получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве^[37].