Файл: «Процессы принятия решений в организации» . . ..pdf

Программируемые (предусматривают структурированность и повторяемость через определенные промежутки времени, принимаются за типичными ситуациями);
Непрограммируемые (принимаются в неструктурированных, неопределенных ситуациях за недостатком полной информации и случаются редко).

По уровню принятия:^[15]

Решение на высшем (институциональном) уровни управления (имеют общий характер, касаются всей организации и является компетенцией руководителя высшего уровня управления);
Решение в среднем (управленческом) уровни управления (принимаются руководителями среднего уровня управления в пределах делегированных им полномочий)
Решение на низовом (техническом) уровне управления (имеется регулирующую направленность и принимаются на низовом уровне управления).

По сфере охвата:

Общие решения (касаются всей организации);
Частичные решения (направленные на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации и касаются конкретных подразделений).

По продолжительности действия

Краткосрочные (реализуются в течение года для бегущей работы организации);
Среднесрочные (реализуются в течение 1-5 лет);
Долгосрочные (реализуются в течение длительного срока более 5 лет).

По способу обоснования:

Интуитивные (опираются на внутренние предчувствия)
Рациональные (предусматривают объективный аналитический процесс):
Аналитические (подразумевают оценку различных альтернатив)
Логические (основанные на суждениях, знаниях, предыдущем опыте).
Импульсивные (процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем);
Инертные (количество проверок и контрольных функций значительно превышает количество выдвинутых гипотез).

По степени сложности:

Сложные (имеют важное значение для будущего организации и требуют творческого подхода, решению неожиданных или непредсказуемых проблем);
Средней сложности (требуют комплексного рассмотрения)
Простые (не требуют больших усилий для их принятия).

По уровню централизации:

Централизованные (принимаются важные управленческие решения в едином центре, то есть на высшем уровне управления);
Децентрализованные (предусматривают выработку согласованного на всех уровнях управления решения, побуждают к генерированию новых идей)
Комбинированные (сочетающие элементы централизованных и децентрализованных решений).

По целеустремленностью:

Стратегические (определяют направления специализации, перспективы социального и экономического развития и т.п.);
Тактические (связанные с конкретным расположением сил и ресурсов);
Оперативные (возникают при нарушении производственного процесса вследствие непредвиденных внутренних или внешних обстоятельств).

По частоте повторения:^[16]

Случайные (требуют глубокого анализа нестандартной ситуации);
Периодически повторяющиеся (содержат определенные условия, конечные продукты и действия, необходимые для успешного достижения цели);
Непериодически повторяющиеся (содержат предыдущий опыт руководителя и результаты принятых решений).

По степени новизны:

Инновационные (принимаются по проблемам, возникающих впервые после тщательного изучения состояния дел, опыта других организаций и реальных возможностей предприятия);
Стандартные (принимаются на основе изучения и сравнения имеющегося опыта и подобных ситуаций).

По характеру:

Экономические (связанные с экономическим механизмом функционирования организации);
Социально-психологические (связанные с социально-психологическими аспектами функционирования организации);
Административные (предусматривают юридическое воздействие на отношения людей в процессе производства, так как регулируются определенными правовыми нормами)
Технологические (связанные с технологическими аспектами функционирования производства) и др.

По результатам воздействия:

Отрицательные (сопровождаются типичными ошибками, негативными последствиями);
Нейтральные (не имеют силы управленческого воздействия)
Положительные (предусматривают выбор наиболее эффективного варианта решения из возможных).

Управленческое решение является результатом умственно-психологической, творческой деятельности руководителя, продуктом управленческого труда, а его принятие - это процесс, приводит к появлению этого продукта. Выработка рациональных решений является сферой управленческого искусства. Приведенная классификация управленческих решений дает возможность охарактеризовать любое решение по тринадцати признакам, численность которых может изменяться в зависимости от социально-экономических и психологических факторов.^[17]

1.3.Анализ основных этапов разработки и принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий.

Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены на рисунке 1.^[18]

Рисунок 1 – Основные стадии разработки и принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации^[19]. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений.

Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решени.^[20]

Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее приемлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов.^[21]

Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность.

Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы.

Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами в процессе его принятия и реализации на предприятии. Методы представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных результатов в рамках решаемой управленческой проблемы. Для обоснования принятия управленческого решения, его разработки и реализации применяется широкий диапазон методов исследования.^[22]

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции руководителей. Данная группа методов опирается на анализ и обобщение мнений экспертов в области управленческой проблемы, использование их опыта и нетрадиционные подходы к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений.^[23]
Формализованные методы, основанные на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат.
Неформализованные методы предполагают описание процедуры разработки и принятия управленческого решения на логическом уровне.
Методы исследования информационных потоков, целью исследования которых является изучение и систематизация информационных процессов относительно выявленной управленческой проблемы.

Таким образом, в процессе исследования, обоснования и осуществления управленческого решения на предприятии существенное значение принадлежит верному выбору метода, используемого на конкретной стадии и применяемого к определенному виду управленческого решения. Точность и эффективность подбора приемов и способов исследования, их наилучшее сочетание зависит от знаний, опыта и интуиции субъекта, принимающего конкретное управленческое решение.^[24]

Содержание управленческого решения предлагается расширить посредством применения метода декомпозиции. Данный метод позволяет разделить содержание принимаемого управленческого решения на более мелкие, простые элементы, это обеспечит более детально проникнуть в сущность данного процесса. Декомпозиция управленческих решений предполагает непротиворечивость, самодостаточность, конечность, определенность оснований. Значимость и необходимость декомпозиции управленческих решений обусловлена следующими факторами.^[25]

Принятие управленческого решения рассматривается как процесс, который требует исследования ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие управленческого решения выступает как процесс, который нуждается в систематизации распределения решений в пределах каждого сегмента деятельности предприятия.

Субъекты управления должны гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию, чтобы избежать дублирования управленческих действий.