Файл: Общие особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы.pdf

Социальная структура организации бюджетной сферы – это совокупность отдельных групп сотрудников и работников, образующих структуру персонала. При этом, в зависимость от поставленных целей и решаемых задач такая структура может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура показывает распределение кадрового потенциала бюджетной организации, а также его динамику в части, касающейся штатных должностей (категорий, групп, подгрупп). Чтобы представить статистическую структуру персонала приведем пример: обособление крупных категории персонала: персонал основных видов деятельности (лица, осуществляющие свою трудовую деятельность в управленческом аппарате, основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, занятые созданием научно-исследовательской и опытно-конструкторской продукции, оказывающие какие-либо услуг и/или обеспечивающие бесперебойную работу указанных процессов) и не основных видов деятельности организации бюджетной сферы (штатный состав по ремонтному и жилищно-коммунальному хозяйству, а также структурных подразделений и служб социальной сферы). Указанные работники бюджетных организаций в своих подразделениях занимают различные должности: руководителей, их заместителей, научных сотрудников, специалистов, инспекторов, рабочих. Основные сведения об указанном персонале обобщает организационно-аналитическое структурное подразделений бюджетной организации или бухгалтерская служба, после чего в текущей отчетности эти данные могут быть использованы для обсуждения на итоговых совещаниях или представлены в вышестоящий (контролирующий) орган по подведомственности.

Аналитическая структура персонала представляет собой качественно иной вид. Здесь важным аспектом выступает применение специализированных исследований по результатам наблюдений, опросов и обобщения, последующих расчетов. В свою очередь аналитическая структура может быть как общей, так и частной. При этом, при рассмотрении общей аналитической структуры персонал бюджетной организации классифицируется по следующим основаниям: стаж службы (работы), наличие и уровень образования, имеющаяся профессия. Частная же структура показывает лишь соотношение отдельно взятых категорий работников.

Следует отметить, что критерием оптимальности структуры персонала организации бюджетной сферы выступает соответствие фактической численности лиц, работающих в организации, разных групп должностей таким объемам работ, которые свойственны конкретной группе должностей. Данный показатель выражается в затратах времени.

Кроме рассмотренного варианта разделения персонала бюджетной организации при определении кадровой стратегии он может подразделяться по характеру трудовых функций на рабочих и служащих. При этом, рабочие участвуют в непосредственном создании материальных ценностей, разработке научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, оказании услуг производственного и иного характера. Важно понимать, что рабочий персонал также разделяется на основной и вспомогательный. Первые преимущественно заняты в различного рода технологических процессах, основанная идея которых – это создание конечного продукта. Другие же принимают на себя роль обслуживания производственного оборудования и рабочих мест во всех вспомогательных подразделениях организации бюджетной сферы. Кроме того, к рабочим также принято относить и младший по штатному расписанию обслуживающий персонал, в задачи которого входит оказание не связанных с основной деятельностью услуг. Деятельность служащих не менее важна для бюджетной организации, так как именно они отвечают за качество организации деятельности перечисленных выше лиц, а также за управление производством, административно-хозяйственные, финансово-хозяйственные и бухгалтерские, снабженческие, прикладные, юридические, исследовательские, тыловые, мобилизационные, подготовительные, посреднические и другие виды работ. Они относятся к профессиональной группе штатного персонала, занятого как правило умственным, интеллектуальным трудом и в совокупности объединяющегося в различные подгруппы:

1. руководители, в функциональные обязанности которых входят полномочия по общему управлению организацией бюджетной сферы. К данной подгруппе также принято относить заместителей руководителей, главных специалистов, главных научных сотрудников и государственных инспекторов. В совокупности все они образуют администрацию, но обладая властными полномочиями на местах зачастую приравнивают к своему управленческому статусу и отдельные категории подчиненных лиц, априори не относящихся к руководству, но в то же время в задачи которых включены вспомогательные управленческие функции: юридическая группа, работники в кадровых служб и отделений, аппарата ученого секретаря (при наличии), а также представителей подразделений мобилизационной подготовки и гражданской обороны.
2. Специалисты различного профиля, создающие и внедряющие в производство инновационные фундаментальные, теоретические и прикладные знания в форме собственных разработок. Также данная категория занимается разработкой различных вариантов решения некоторых проблем производства и управления, отбор и окончательное принятие которых входит в компетенцию руководящего звена бюджетной организации. В указанную подгруппу приятно относить экономистов и юристов, инженерно-технический персонал и их помощников.

Исследуя особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы следует также отметить еще одну классификацию персонала, построенную в зависимости от уровня подготовки: специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют непосредственное руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ. По замещаемой в бюджетной организации должности такие специалисты разделяются на главных, ведущих, старших, не имеющих такого разделения и, разумеется, младших. Также они могут иметь категорию, обладающую определенным номером. Согласно квалификационным требованиям к различным категориям должностей старший специалист, кроме как исполняя собственные обязанности, может без административных полномочий осуществлять руководство группой коллег, обеспечивая таким образом не только координацию, но и проводя консультирование. По решению руководства он также может являться единственным исполнителем ответственной задачи. Ведущий специалист, располагаясь по структуре управления на ступень выше старшего, выполняет еще больший объем работ, так как осуществляет методическое руководство. Главный специалист, в свою очередь, наделен на постоянной основе функцией координации деятельности ведущих и старших и иных нижестоящих специалистов, входящих в состав его структурного подразделения.

Целевая задача кадровой стратегии решается различным образом, а итоговое решение в отношении дальнейших действий имеет достаточно вариаций: увольнение или сохранение работников, определение путей сохранения и приумножения кадрового потенциала, перевод кадров на сокращенные и ли нестандартные формы занятости, на скользящий график, направление на подготовку, переподготовку и повышение квалификации, поиск наставников для обучения подчиненных или обеспечение повышения их профессиональной компетенции за счет собственных сил и средств, оптимизация кадрового потенциала, организационно-штатные мероприятия, лавирование финансовыми возможностями бюджетной организации и социальными гарантиями для вверенных сотрудников и т.п. При этом, при выборе кадровой стратегии организации бюджетной сферы должны быть учтены факторы, свойственные как для внешней, так и для внутренней среды: характеристики персонала, материальные издержки, основные и резервные фонды, уровень оплаты труда, мобильность и социально-психологический климат в коллективе, законодательные рамки и правовое поле, традиции и обычаи в праве и в организации деятельности бюджетной организации и т.д.

Ряд указанных факторов и элементов указывает на сложность и содержание особенностей кадровой стратегии, определяя предпочтительное свойство для нее: она должна быть гибкой, чтобы являться одновременно и стабильной и динамичной. Таким образом, в бюджетной организации будут «удерживаться на плаву» несколько взаимосвязанных и противоречащих аспектов: ожидания работника будут находить отражения в его дисциплинарной практике и организационная культура сможет достигнуть высокого уровня, в то же время корректировка кадровых вопросов будет оперативной и изменения тактики организации и экономической ситуации в стране не смогут существенно повлиять на сложившуюся и закрепившуюся систему.

Следует отметить, что кадровая стратегия организации бюджетной сферы должна иметь экономическое обоснование и исходить непосредственно из реальных финансовых возможностей, так как формирование квалифицированной рабочей силы неминуемо влечет за собой издержки, связанные не только с достойной таких специалистов заработной платой, но и с финансированием качества их профессиональной подготовки, в том числе командировочными расходами для обеспечения повышения уровня образования и профессиональных навыков. Кадровая стратегия бюджетной организации обязательно должна учитывать индивидуальный подход ко всем лицам, трудящимся в ней [8. с.47]. Кроме того, кадровая стратегия бюджетной организации должна реагировать динамично меняющиеся требования в прогнозируемой перспективе, учитывая также и мнение руководящих и контролирующих структур. При должной внимательности на этапе формирования кадровой стратегии доступнее станут цели ее реализации: создание эффективной рабочей силы. Важной особенностью кадровой стратегии бюджетной организации является также то, что она призвана создавать не только благоприятные условия труда для работников и сотрудников структурных подразделений, но и обеспечивать возможность карьерного роста для них, а также достаточную степень уверенности и ощущение стабильности в завтрашнем дне. Таким образом, ключевой задачей кадровой стратегии бюджетной организации является обеспечение обязательного учета интересов всех категорий сотрудников и работников в повседневной работе кадровых подразделений.

При следовании к намеченным целям в рамках кадровой стратегии решается целый спектр различных задач, в число которых входят: обеспечение четкого понятия о статусе и престижности работы в бюджетной организации, обобщение и анализ данных о дальнейших перспективах развития кадрового потенциала, исследование инфраструктур, профилактика и предупреждение причин увольнения. В целях стабильности системы кадровая стратегия должна выстраиваться таким образом, чтобы иметь возможность повседневной реализации, а также единовременного оказания оперативной помощи руководящему составу.

В этой связи важной затронуть значимость кадровой политики, обеспечивающей эффективность некоторых аспектов деятельности бюджетной организации и вменяющей ее руководству некоторые алгоритмы действий при выполнении должностных обязанностей. Выделяют следующие типы кадровой политики:

1. Пассивная. В этом случае у руководства бюджетной организации отсутствуют какие-либо алгоритмы действий в отношении подчиненных работников. Вся повседневная кадровая работа сводится, как правило, к ликвидации негативных последствий, так как попросту не организован прогноз средств оценки труда и персонала, потребностей в кадрах, не предусмотрены инструменты диагностики кадровой ситуации.
2. Превентивная. Руководство организации бюджетной сферы имеет обоснованные прогнозы и конкретные программы дальнейшего развития кадровой ситуации на краткосрочный и долгосрочный периоды, а также в части, касающейся потребностей в кадрах и формулировках задач по развития персонала. В то же время наблюдается отсутствие каких-либо средств для того, чтобы оказать влияние на кадровую ситуацию. Основная проблема заключается в том, что могут возникнуть сложности при разработке целевых программ, направленных на работу с кадрами.
3. Реактивная. Руководством осуществляется текущий контроль над проявлениями отрицательного характера в работе с персоналом, обстоятельствами и основаниями развития кризиса: наличие конфликтных ситуаций, отсутствие мотивационной составляющей для рабочей силы. Данному типу кадровой политики присуще то, что кадровые подразделения бюджетной организации являются достаточно развитыми, но при этом они не имеют целостной программы для оперативного и перспективного прогнозирования развития персонала.
4. Активная. В этом случае руководство организации бюджетной сферы имеет не только перспективный прогноз, но и определенные средства воздействия на ситуацию, а кадровое подразделение способно самостоятельно и в срок разработать качественные антикризисные кадровые программы, осуществлять постоянный мониторинг складывающейся кадровой ситуации и корректировать исполнение намеченных заранее программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации. Данный тип кадровой политики представляется наиболее рациональным.

На основании изложенного отметим, что кадровая политика бюджетной организации – это не факультативный, а весьма значимый элемент кадровой стратегии, объединяющая разные формы кадровой работы, стиль ее организации, координации, планирования и реализации. Кадровая стратегия преумножает возможности бюджетной организации, должна быть готова к оперативному реагированию на изменяющуюся ситуацию, чтобы не терялся контроль над ней и возрастал кадровый потенциал как в количественном, так и в качественном отношении. Вместе с тем важно подчеркнуть что кадровая стратегия организации бюджетной сферы ориентирована на формирование надежной системы в целях максимизации не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения нормативных правовых актов Российской Федерации. В реализации кадровой стратегии возможны вариации, когда она может реализовываться оперативно и решительно, основываться на формальном подходе, выделять приоритет производственных и иных интересов, учитывать последствия своей реализации и взаимосвязи с процессами в трудовом коллективе, предопределять социальные издержки и т.д.