Файл: Общие особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы.pdf

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

Повышение эффективности кадровой стратегии в организации бюджетной сферы представляется возможным при выполнении определенных рекомендаций. Например, осуществление кадрового планирования позволит своевременно и оперативно предоставить рабочие места нуждающимся гражданам, что в свою очередь подстегнет их внутреннюю мотивацию и ориентирует их на развитие собственных профессиональных навыков и повышение результатов трудовой деятельности. Кадровое планирование желательно организовывать таким образом, чтобы интересы бюджетной организации и трудящихся работников имели максимальное число точек соприкосновения. Естественно, что для организации бюджетной сферы очень важным остается создать все условия для наличия нужных производственных мощностей, достигаемых за счёт грамотного подбора квалифицированной рабочей силы. Лишь высокий кадровый потенциал позволит бюджетной организации качественно и в срок решать необходимый задачи и достигать намеченных целей. Кадровая стратегию нужно нацеливать не только на обеспечение бюджетной организации условиями для создания высокого уровня мотивации персонала, но и на то, чтобы у сотрудников вверенных структурных подразделений имелась достаточная степень удовлетворенности от осуществления трудовой деятельности. Дело в том, что большинство людей заинтересованы в благополучной обстановке для осуществления своей работы, они хотят получать рабочие места, обладающие всеми необходимыми условиями, способствующими развитию их профессиональных и квалификационных навыков. Каждый работник бюджетной организации будет счастлив, когда он гарантированно получает высокий и стабильный доход. В этой связи ключевой задачей кадровой стратегии выступает строгий учет интересов каждого работника организации бюджетной сферы.

Психологическое сопровождение профессиональной деятельности работников, осуществляющих специфические задачи в бюджетной организации, имеет особую роль при реализации кадровой стратегии. Весьма важными представляются вопросы психопрофилактики, личностного консультирования по проблемам психологии. В современных условиях развития бюджетных организаций важно применять актуальные методики для адаптации лиц, недавно занявших вакантные места. Такие методики будут способствовать наиболее активному процессу адаптации нового работника к требованиям работы, содержанию выполняемых мероприятий и условиям трудовой деятельности, а также социальной среде в организации бюджетной сферы. Основное значение упомянутых методик заключается в том, что в процессе привыкания работника происходит подробное ознакомление с трудовым коллективом бюджетной организации и возлагаемыми обязанностями, а также становятся понятными сложившиеся поведенческие стереотипы и взаимосвязи между собственными предпочтениями и общественными интересами. При этом, рационально осуществлять адаптацию новых работников бюджетной организации сразу в нескольких направлениях:

1. Профессиональная адаптация. Данное направление адаптации к новым условиям работы применимо для граждан, которые еще не осознают принципов деятельности, основных функций и специфики мероприятий, выполняемых в бюджетной организации, и не обладают навыками профессиональной работы. Первостепенная задача такой разновидности адаптации нового работника заключается в определении максимально пригодной формы его подготовки. В целях эффективной профессиональной адаптации для вновь принятого работника представляется необходимым назначение опытного и грамотного наставника, который способен подтвердить выявленные характеристика кандидата и направить его по наиболее оптимальному пути развития уровня квалификации, в том числе принять решении о необходимости направления нового работника на дополнительную подготовку, переподготовку или курсы повышения квалификации.
2. Психофизиологическая адаптация. Это направление адаптации связано с возможностями приспособления индивида к новым для него условиям трудовой деятельности, правилам внутреннего распорядка организации бюджетной сферы, режимам работы и отдыха, регламентам работы в структурных подразделениях и т.д.
3. Социально-психологическая. Специфическое направление адаптации в связи с его восприятием. Многие руководители недооценивают указанное направление адаптации, сущность которого сводится тому, что новый работник имеет нужду и должен привыкнуть к новому для себя трудовому коллективу, его правилам, традициям и нормам, принципам и особенностям, а также к требованиям руководства и к иным социально-экономическим условиям. Социально-психологическая адаптация порой связана с затруднениями из-за того, что всегда существует риск обманутых ожиданий нового сотрудника, нацеленных на форсированный успех, которые возникают при не корректной оценке сложностей, при недостаточном внимании в отношении личного общения с коллегами.

Учитывая особенности кадровой стратегии бюджетной организации, следует отметить, что недостаточно прибегнуть к перечисленным направлениям адаптации и существует объективная необходимость в противоположном процессе, сущность которого заключается в адаптации работы к новому сотруднику. Данный процесс сводится к приведению рабочих мест в бюджетной организации в полное соответствие требованиям эргономических, санитарно-гигиенических и информационно-технических норм. Кроме того, при адаптации работы к новому персоналу нужно учитывать возможность применения гибкой системы, отвечающей за ритм и продолжительность времени работы, организацию структуры учреждения в целом и перераспределение основных трудовых функций и наиболее важных заданий в рабочем коллективе исходя из личностных особенностей, профессиональных навыков, уровня квалификации и даже предпочтений сотрудников. Более того, адаптация работы также предусматривает индивидуализацию систем материального и морального стимулирования новых работников организации бюджетной сферы.

Учитывая изложенное отметим, что пропаганда практики адаптации целесообразна не только на нижестоящем уровне управления, но и среди представителей руководства, ведь новый начальник в коллективе определенно достигнет желаемого успеха исключительно в случае достаточно хорошей ориентации как во внутренних взаимоотношениях, имеющих место среди подчиненных работниках, так и применяя в своей служебной деятельности различные методики для более качественного выполнения своих функциональных обязанностей.

В целях совершенствования кадровой стратегии организации бюджетной сферы требуется осуществлять прием новых работников на работу из числа активных граждан, которые сами хотят стать лучше, совершенствовать свои навыки и разносторонне развиваться, имеющих высшее образование и определенные способности. Таким образом, рационально продуманная и четко спланированная кадровая стратегия бюджетной организации предопределит крепость и сплоченность трудового коллектива, позволит поддерживать в нем необходимый стимулирующий уровень и создаст предпосылки к дальнейшей оптимизации инновационных методов развития кадрового потенциала.

Заключение

Особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы следует учитывать работникам кадровых подразделений как в перспективном планировании, так и в повседневной деятельности. Кадровая стратегия позволяет совмещать разные методы использования в бюджетной организации кадрового персонала. Она способствует приумножению возможностей бюджетной организации при следовании к намеченным целям и адаптируется к изменениям условий в нормативно-правовой сфере.

Как отмечалось ранее, в настоящее время в организациях бюджетной сферы преобладает пассивная кадровая стратегия, функционирующая в условиях вялотекущего проявления алгоритма действий по отношению к работникам, а работа кадров интерпретируется к минимизации и ликвидации негативных последствий, а не их профилактике на стадии обнаружения.

Важнейшие ключевые отличия в кадровой стратегии коммерческих (гражданских) и бюджетных (преимущественно, государственных и муниципальных) организаций кроются в мероприятиях, направленных на материальное и моральное стимулирование сотрудников, а также подходах при определении вектора развития кадрового потенциала и административно-хозяйственной целостности структурных подразделений. Несомненно, существуют между такими организациями и схожие характерные черты, сущность которых заключается в возможности и степени адаптации новых работников и функциональных особенностях управленческой структуры.

Вариативность выбора методов управления кадровой стратегией формулируется и проявляется непосредственно в процессе ее поэтапной реализации, подразумевающей установление конкретных норм, проведение текущего штатного программирования и мониторинга кадровой активности с учетом того, что каждый обозначенный этап содержит в себе соответствующие особенности и требует внимательного отношения на каждой стадии.

Основные недостатки имеющейся в современных условиях кадровой стратегии можно назвать следующие

1. Отсутствие возможности руководителей структурных подразделений бюджетной организации подбирать кандидатов в свои отделы, отделения, группы и службы самостоятельно.
2. Нехватка мотивации для самореализации работников в связи со скудной системой материальных и моральных поощрений и наличием устаревших средств производства (устаревшее в техническом и моральном отношениях серверное оборудование, оргтехника и программное обеспечение)
3. Низкий уровень развития системы подбора персонала на замещение вакантных должностей в организациях бюджетной сферы, что в свою очередь негативно сказывается на эффективности их деятельности

В целях максимизации результативности основных показателей бюджетных организаций предлагается повышение эффективности кадровой стратегии посредством реализации следующих мероприятий:

1. Осуществление на плановых началах кадровой работы, в том числе ее организация, координация и контроль с учетом разделения на отчетные периоды.
2. Создание в организации бюджетной сферы кадрового резерва, позволяющего минимизировать риски кадрового голода в периоды отпусков, решения напряженных задач и проведения отчетных мероприятий.
3. Оптимизация системы поощрений работников, заключающаяся в качественной отработке мер их материального и морального стимулирования.
4. Разработка системы мотивации сотрудников, учитывающей их индивидуальные предпочтения и современные морально-нравственные нормы.
5. Обеспечение психологического сопровождения профессиональной деятельности работников организации бюджетной сферы в целях поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.
6. Качественное улучшение процесса адаптации для новых работников структурных подразделений и рабочих мест к ним.

Кроме того, с учетом особенностей кадровой стратегии организации бюджетной сферы представляется целесообразным формирование инновационной концепции развития кадровой деятельности, предопределяющей важнейшие направления работы с кадровыми потенциалом:

1. Организация единых начал и принципов, в соответствии с которыми осуществляется перспективное управление кадровой стратегией и реализация по направлениям деятельности кадрового управления и вариантов развития кадрового потенциала
2. Внедрение инновационных способов повышения квалификации работников.
3. Осуществление значительной реструктуризации в сфере заработной платы с учетом надбавок и материального поощрения
4. Выработка системы социально-экономических стимулов и гарантий, присущих современным требованиям, как работнику, так и членам их семей
5. Обеспечение защиты прав и свобод, предоставление гарантий работникам, а также организация систематической работы с представителями структурных подразделений по вопросам организации текущей деятельности и распределения задач на перспективу.
6. Разработка нормативных правовых актов, методических и практических рекомендаций, направленных на повышение уровня кадрового управления.
7. Повышение эффективности деятельности в сфере подбора персонала с учетом всего срока работы нового сотрудника в бюджетной организации.
8. Улучшение представительных и рекомендательных аспектов, связанных с анализом сведений по вакантным должностям, требованиями к ним и кандидатам, учетом количества поручающихся и рекомендующих конкретных работников, а также случаев проведения собеседований как с представителями кадровых служб, так и с участием руководящего звена организации бюджетной сферы.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: [принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г.]: офиц. текст // Собр. законодательства Рос. Фед. – 2009. – № 4. – Ст. 445.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон [принят Гос. Думой 30 дек. 2001 г. № 197–ФЗ: по состоянию на 31 дек. 2014 г.] // Российская газета. – 2001. – № 256.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник 12-е издание/ Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: Academia, 2014. – 224 с.
4. Егоршин А.П. Основы организации труда: учебник / А.П. Ерошин – М.:Инфра-М, 2014.– 384 с.
5. Знаменский Д.Ю., Омелченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Под редакцией Н.А. Омелченко. – М.:Юрайт, 2014. – 364 c.
6. Карпухин Д.Н. Достижение достойного труда при создании и модернизации рабочих мест / Д.Н. Карпухин. – M.: ИЭ РАН, 2014. – 100 c.
7. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Уч.-практ.пос. / Под редакцией А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2016, – 64 с.
8. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. / Под редакцией А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2014, – 64 с.
9. Корнюшин В.Ю. «Оценка и аттестация персонала» – М.; МИЭМП, 2013.
10. Кэлси Д., Пламб П. «Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы» Книга 7 - М.; 2013.
11. Лайкер Д., Майер Д. «Талантливые сотрудники» – М.; 2013.
12. Лихацкий В.И. Управление человеческими ресурсами: учебник / В.И. Лихацкий – М.: ГИЭФПТ, 2014. – 482 с.
13. Максимцев И.А.Управление персоналом. Учебник и практикум / Под редакцией И.А. Максимцева, Н.А. Горелова. – М.: Юрайт, 2016. 528 c.
14. Михайлов Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ / Д.М. Михайлов. – М.: Кинорус, 2015. 448 c.
15. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. – М.: Юрайт, 2014. – 444 c.
16. Сулейманова Г.В. Правовое регулирование обеспечения занятости: учебное пособие / Г.В. Сулейманова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 250 с.
17. Фридман А.М. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента / А.М. Фридман. – М.: Добрая книга, 2015. 480 c.
18. Руденко А.М, Самыгин С.И. Управление человеческими ресурсами / / Под редакцией А.М. Руденко. – М.: Феникс, 2015. – 352 с.
19. Справочник по управлению персоналом. Журнал № 8 (8-15) – М.: МЦФЭР, 2015. – 128 с.