Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (1.Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов).pdf

К_оп = ОП/Т_см × 100

где: ОП – оперативное время, мин.

К_оп =330/480 × 100 = 68%

5. Процент возможного повышения производительности труда при условии устранения прямых потерь рабочего времени (П) рассчитывается по формуле: П = (ПНТ + ПНД)/ОП × 100

П = (20 + 35) / 330 × 100 = 16,6%

6. Нормативно-оперативное время (ОП_н ) определяется по формуле:

ОП_н = (Т_см – ПЗ) / (1+ (КН_об + КН_отл )

где: КН_об – коэффициент нормативного время обслуживания, мин.;

КН_отл - коэффициент нормативного времени на отдых и личные надобности, мин.

ОП_н = (480-15)/(1+ 0,04+0,08) = 415 мин

Затем, исходя из этой величины, определяем продолжительность нормативного времени на обслуживание рабочего места и на личные надобности.

Т_обс = ОП_н * КН_обс = 415 *0,04 = 17 мин

Т_отл = ОП_н * КН_отл = 415*0,08 = 33 мин

На основе полученных данных составляем нормативный баланс рабочего времени (табл. 5).

Таблица 5 - Нормативный баланс рабочего времени

7. Максимально возможное повышение производительности труда при устранении всех лишних затрат рабочего времени определяется по формуле:

П = (ОП_н – ОП_ф) / ОП_ф × 100

где: ОП_н – нормативное оперативное время, мин.;

ОП_ф – фактическое оперативное время, мин.

П = (415-330)/330 × 100 = 25% - возможно максимально повысить производительность труда при устранении всех нерегламентированных перерывов^[16].

Необходимо отметить поломку оборудования в течении рабочего дня (брусок застрял в станке). Было проведено наблюдение за работой станка с целью определить, как часто он останавливается. Наблюдения, проводившиеся в течении месяца, выявили, что такого рода простои происходят ежедневно. Среднее время простоя в данном случае 20 минут.

На данный момент в организации отсутствует специалист, отвечающий непосредственно за продвижение товаров на рынке. Все контакты с контрагентами по части реализации ведут менеджеры по продажам, однако, вопросами рекламы и продвижения они не занимаются. Компания не формализовала стратегию продвижения товара на рынок. Вообще отсутствуют документы о продвижении. Таким образом, компании требуется формирование стратегии.

2.3 Анализ системы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами организации ведется непосредственно директором компании.

На предприятии наблюдается высокая стабильность кадрового состава: текучесть персонала отсутствует полностью. Набор персонала ведется из внешних и из внутренних источников. Однако за последние 2 года предприятие не прибегало к набору кадров из-за отсутствия необходимости. Адаптация новых сотрудников на предприятии ведется через закрепление за ними куратора, который помогает сотрудники войти в коллектив. Для новых сотрудников устанавливается испытательный срок 3 месяца^[17].

На предприятии присутствует только материальная мотивация. Применяется сдельная и повременная оплата труда: для рабочих сдельная, для прочих сотрудников повременная. Расходы на оплату труда представлены в приложении 4.

Совокупные расходы на оплату труда выросли в 2018 году на 4,6%. При этом отдельно учитывают оплату труда сотрудников-сдельщиков (производственные рабочие) и сотрудников-повременщиков (специалисты и руководитель). В структуре оплаты труда сдельщиков премии составили в 2018 году 12%.

Премируют этих сотрудников за переработку относительно плана. Премирование позволяет повысить объемы производства и снизить простоит рабочих. В структуре оплаты труда сотрудников-повременщиков на премии приходится 22% в 2018 году. Премирование осуществляется за превышение объема продаж относительно плановых показателей. В целом система премирования эффективна для всех категорий работников. Однако негативным выглядит сокращение доли премии в структуре оплаты труда сотрудников-повременщиков в 2018 году: это может негативно сказаться на уровне продаж компании.

Далее проведем исследование фонда рабочего времени (прил. 5).

Изменения фонда рабочего времени на одного сотрудника в 2017-2018 годах произошли из-за влияния количества отработанных часов на одного сотрудника:

25*(1688-1696) = - 200 ч.

Общее сокращение фактического фонда рабочего времени составило 200 ч.

В таблице 6 оценим часовую выработку сотрудников. Отмечается рост часовой выработки на одного сотрудника в 2018 году по сравнению с 2017 годом.

Таблица 7 - Анализ часовой выработки сотрудников

Развитие человеческих ресурсов организации ведется посредством обучения сотрудников. В исследовании приняли участие 22 сотрудника. В ходе исследования был проведен опрос сотрудников с целью выяснить отношение персонала к системе обучения на предприятии и к системе мотивации.

На рисунке 5 представим распределение ответов на вопрос «Какие виды обучения на предприятии вы проходили?». Обучение является одним из видов нематериальной мотивации сотрудников. Оно дает возможность роста профессионального уровня.

Рисунок 5 - Распределение ответов на вопрос «Какие виды обучения на предприятии вы проходили?»

Итак, 15 работников, из числа опрошенных, прошли обучение при вступлении в должность, 5 человек обучились, когда возникла необходимость в работе с новым оборудованием, только 2 человека прошли обучение, направленное на совершенствование их текущих рабочих навыков.

Таким образом, не каждый сотрудник прошел обучение при вступлении в должность. Значит, развитие и стимулирование персонала с помощью образовательных программ слабо развито на предприятии.

Далее у сотрудников было выяснено, устраивает ли их уровень оплаты труда (рис. 6).

Рисунок 6 - Распределение ответов на вопрос «Устраивает ли Вас уровень оплаты труда?»

Из рисунка 6 видно, что большую часть сотрудников (73%) устраивает уровень оплаты труда. Это очень позитивно характеризует систему мотивации организации, так как одной из наиболее популярных причин смены места работы является неудовлетворенность уровнем оплаты труда.

Далее на рисунке 7 представим распределение ответов на вопрос «Есть ли у Вас возможности для увеличения доходов на данном рабочем месте?». Фактически это вопрос о возможности карьерного роста в данной организации, которую видят сотрудники.

Рисунок 7 - Распределение ответов на вопрос «Есть ли у Вас возможности для увеличения доходов на данном рабочем месте?»

Итак, большая часть респондентов (69,23%) не видят для себя карьерного роста (и увеличения доходов) на данном предприятии. Таким образом, сотрудники, которые достигнут определенного уровня профессионализма и почувствуют «потолок» дохода, вынуждены будут уйти в другую компанию.

Можно выделить следующие проблемы системы управления человеческими ресурсами организации^[18]:

• отсутствует специальный отдел или специалист, ответственный за управление кадрами;
• мотивация на предприятии применяется только материальная, что негативно сказывается на производительности труда;
• необходимо увеличивать вложения средств в развитие сотрудников.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами организации

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами организации

Для совершенствования системы управления человеческими ресурсами в организации предлагаются следующие мероприятия:

• разработка документального обеспечения системы мотивации на предприятии (положение о премировании);
• разработка системы дисциплинарных взысканий за нарушения трудовой дисциплины;
• проведение выездов на природу и спортивных мероприятий для сотрудников компании в свободное от работы время;
• включение в штат предприятия специалиста по кадрам;
• внедрение системы развития сотрудников;
• включение системы ротации кадров;
• перевод бухгалтерии на аутсорсинг^[19].

Итак, для формирования системы премирования сотрудников разрабатывается Положение о премировании ООО «Багет Н». В соответствии с этим положением право на премии будут иметь все сотрудники компании. Для производственных рабочих определяется фиксированный оклад в соответствии со штатным расписанием и ежемесячная премия в 10% от оклада, которая выплачивается в полном объеме при отсутствии дисциплинарных взысканий, так как на предприятии имеют место нарушения трудовой дисциплины сотрудниками основного производства^[20].

Для всех категорий работников ООО «Багет Н» устанавливается единый общий показатель для начисления любого вида премии – дисциплина труда.

Интерес сотрудников к горизонтальным перемещениям поддерживается культурой компании. Во время планирования индивидуального развития сотрудника руководитель выясняет, какие позиции и функции могут быть ему интересны, ведь карьера - это не только движение вверх в рамках одной функции (прил. 6)^[21]. 

Для реализации рассмотренных мероприятий составим план, в котором назовем содержание каждого мероприятия и ответственных за реализацию лиц. Представим план в таблице 8.

Таблица 8 - План мероприятий

В организационную структуру ООО «Багет Н» предлагается ввести специалиста по кадрам. Изменение структуры ООО «Багет Н» оформляется приказом директора ООО «Багет Н».

Директор предприятия разрабатывает должностную инструкцию для специалиста по кадрам. Разработка должностной инструкций является обязательным условием узаконивания работы специалиста в рамках ООО «Багет Н». Общая структура должностных инструкций специалистов содержит:

• общие положения;
• должностные обязанности;
• права сотрудника;
• ответственность сотрудника.

Далее оценим экономическую эффективность предложенных мероприятий.