Файл: Процессы принятия решений в организации (1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. И в жизни отдельного человека, и в повседневной деятельности организации, и в процессах, протекающих в социо-экономической сфере страны, принятие решений является важнейшим этапом, который определяет будущее. Человек выбирает профессию, друзей, партнера по браку, дом, работу. Главы фирм и директора предприятий определяют пути развития организации, направления ее деятельности, виды и объемы выпускаемой продукции. Руководители государств решают, с кем сотрудничать и с кем конфликтовать, проводить ли реформы, запрещать или разрешать что-либо, и многое другое.

Для подавляющего большинства решений, принимаемых людьми, нельзя точно рассчитать и оценить их последствия. Можно лишь предполагать, что определённый вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако такое предположение может и оказаться ошибочным, потому что никто не может заглянуть в будущее и знать все наверняка. Поэтому решения человека являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом изучения.

Цель работы - рассмотреть процессы принятия решений в организации.

Из цели вытекают следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений в менеджменте;

- провести анализ инструментов принятия управленческих решений в организации.

Предметом исследования является принятие управленческих решений.

Объектом исследования является рассмотрение процессов принятия управленческих решений в организации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Принятие управленческих решений в менеджменте

Сегодня отечественные исследователи предлагают в своих исследованиях различные трактовки понятия «управленческое решение» [3, с. 7].

О.С. Виханский определяет управленческое решение как творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления [1, с. 2]. Он справедливо, на наш взгляд, считает решение творческим актом руководителя. Однако с позиций науки управления объектом управления руководителей являются их подчиненные. А главной целью руководителя в управленческой деятельности является решение проблем (задач), связанных с повышением результативности работы организации, но не решение проблем подчиненных. Таким образом, данное определение управленческого решения не отражает в полном объеме его сущности.

---

Л.Е. Соколова пишет, что управленческое решение – это один из необходимых моментов волевого действия, состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения [15, с. 27]. В данном случае исследователем выделяется волевая составляющая управленческого решения. Действительно, принятие любого управленческого решения, на наш взгляд, требует проявления воли со стороны лица, принимающего его.

Б.Г. Литвак определяет управленческое решение как «выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемых лицом, принимающим решение, и направленных на достижение поставленной цели [4].

Анализируя представленные определения можно констатировать, что под управленческим решением понимается выбор руководителями варианта разрешения проблемы или достижения какой-то цели.

Стратегическое решение представляет собой определение новых целей, задач, направлений, структуры, объема, генеральных сроков и глобального метода выполнения работы, основной расстановки сил, ответственности и взаимоотношения коллективов и участников – все это отражается в стратегическом плане. Его основная цель – создание условий для адаптации деятельности компании в постоянно меняющейся внешней среде, а главное отличие от плана в традиционном смысле – акцент на глубину изменений [10].

Анализ содержания «портфеля» стратегических решений и практики руководителей организаций приводит к пониманию ряда особенностей их разработки. Это те особенности, которые влияют на облик стратегического инструментария. Эти особенности состоят в следующем.

1. Стратегические решения происходят в условиях высокой неопределенности, сопровождающей почти каждый шаг процедур. Это неопределенности в состоянии и развитии внешней среды организации, в ценностной картине участников процесса принятия решений, в возможностях методов принятия решений, в динамике интересов различных заинтересованных сторон развития организации и другие. Это обстоятельство побуждает, во-первых, к работе с большим количеством альтернативных вариантов решений и, во-вторых, к необходимости использования различных методов принятия решений ради повышения достоверности результата.

2. Стратегические решения взаимозависимы. Как правило, решения одного уровня являются основанием для решений другого. Это обстоятельство придает инструментарию итеративный характер. Стратегические решения принимаются последовательно, в обоснованной логике, с регулярной перепроверкой результатов и возвращением к предыдущим решениям.

---

3. Стратегические решения чрезвычайно ответственны, поскольку задают магистральные направления для всех последующих решений. Это означает, что инструменты должны быть защищены от ошибочных решений различными способами.

4. Стратегические решения опираются на результаты правдоподобной оценки текущей ситуации для организации и прогнозов будущих состояний. Это побуждает лиц, принимающих решения, к обращению к большому количеству различных источников, зачастую противоречащих друг другу. То есть стратегические решения опираются на массивы разнородных данных.

5. Стратегические решения существенно зависят от ментальных установок руководителей. На этом уровне решений проявляется действие так называемой «организационной парадигмы», влияющей на все стратегические решения. Логика процесса принятия решений оказывается следующей [6].

Операционная структура принятия управленческих решений в менеджменте связана с тем, что в ней существует относительно постоянный набор деятельностных средств-операций. Основными из таких деятельностных средств-операций являются следующие:

-операции распознания ситуаций неопределенности;

-операции селекции проблемных ситуаций;

-организационные операции;

-операции по формированию «субъектного базиса» решений;

-операции объективации ситуаций выбора;

-операции мотивации;

-координационные операции;

-стратегиальные операции;

-пострешенческие операции;

-операции санкционирования;

-трансформационные операции;

-операции полипроцессуальной координации.

Операции распознания ситуаций неопределенности связаны с умением руководителя видеть проблемы. Ведь именно видение проблемы позволяет осознать необходимость принятия управленческого решения. Если нет проблемы – нет и процесса принятия управленческого решения. Операции селекции проблемных ситуаций связаны с тем, что руководитель должен «не замечать» те ситуации, которые могут и должны быть решены на иных – соподчиненных ему уровнях. Если руководитель будет решать все производственные (профессиональные) проблемы (задачи), даже те, которые должны решать подчиненные, то это снизит эффективность их работы, снизит их инициативность и ответственность за результаты своего труда. Руководитель в процессе принятия управленческих решений должен уметь делегировать полномочия подчиненным.

Организационные операции связаны с выбором форм организации всего процесса принятия управленческого решения. При этом руководитель не должен занимать выжидательную позицию. Ему следует активно побуждать подчиненных решать проблему, так как это необходимо для достижения целей преодоления проблемной ситуации.

---

Операции по формированию «субъектного базиса» управленческих решений направлены на определение круга лиц – по составу и количеству, которых необходимо привлечь к принятию того или иного управленческого решения.

Операции объективации ситуаций выбора связаны с необходимостью соответствующей адаптации формулируемой проблемы (задачи) к особенностям группы, подключаемой к ее решению. Операции мотивации связаны с тем, чтобы повлиять на поведение сотрудников организации в ситуации выбора, так как оно может быть очень различным в зависимости от того, является ли следствием самостоятельно сформулированной цели или навязанной со стороны руководителя.

Координационные операции связаны с упорядочиванием и организацией хода решенческой дискуссии, в ходе которой осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения.

Стратегиальные операции связаны с выбором руководителем стратегии окончательного управленческого решения в целях развития организации (трудового коллектива).

Пострешенческие операции – это операции, содержание которых в повседневной практике управления можно определить как «умение организовать», «умение заставить» и «умение спросить».

Операции санкционирования – это операции, связанные с умением «отстоять свое решение наверху».

Трансформационные операции связаны с необходимостью «учиться на ошибках».

Операции полипроцессуальной координации связаны с тем, что при принятии управленческих решений руководителям часто приходится решать параллельно несколько проблем (задач), вследствие чего возникает потребность в принятии нескольких управленческих решений, выстраивании иерархии в их принятии по приоритетам, оптимальности и очередности их принятия [5].

Все это позволяет говорить о том, что процессы принятия управленческих решений сложны и имеют определенную структурную организацию, что необходимо учитывать при рассмотрении методологических основ принятия управленческих решений.

Важная особенность стратегических решений состоит в том, что для их принятия менеджменту необходимо получить результаты сложного комплексного исследования – стратегического анализа. В этом случае используются следующие методы:

– качественные методы, используемые в ситуациях, при которых отсутствуют или есть в недостаточном объеме количественные данные, упорядоченные во времени и пригодные для анализа;

– методы анализа среды, наиболее распространенные из которых – PEST-анализ, анализ окружения, SWOT-анализ, позволяющие оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие компании и определить значимые для принятия стратегического решения тренды;

---

– матричный метод, позволяющий визуализировать зависимость различных факторов и анализирующий ситуацию в компании в целом, часто данный метод применяется совместно с методами анализа среды, а также дает важную информацию при оценке и выборе стратегических альтернатив;

– метод моделирования, позволяющий с минимальными затратами проверить результат тех или иных управленческих решений и др. [9, с.87].

В заключение следует отметить, что успешно функционировать в подверженной динамическим изменениям среде способен только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, использует своевременную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных решений, умением оценивать их эффективность и доводить их до реализации.

1.2 Экономические риски при принятии управленческих решений

Управленческая деятельность неразрывно связана с принятием решений. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения. Наука управления ставит своей задачей повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных решений в ситуациях исключительной сложности [4].

Поэтому рассмотрение экономических рисков при принятии управленческих решений является актуальной темой, так как руководителю любой организации необходимо верно определять возникающие риски при принятии управленческих решении и затем разрабатывать методы борьбы с ними.

Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения; риск есть вероятность неблагоприятного исхода [5].

Управленческая деятельность уменьшает предсказуемость результатов деятельности предприятия. И этот рост повышает риск отрицательного результата управленческого решения. Но риски при принятии управленческого решения существуют всегда и единственный способ избежать его – это не принимать решение.

Основой существования управленческого риска является множественность возможных решений, принимаемых в процессе реализации проекта, а также наличие альтернатив, повышающих рискованность текущей ситуации.

Всесторонний анализ конкретного управленческого решения позволяет составить точную картину угроз его реализации. Поэтому такие факторы изучаются и на основе этого исследования риски можно разнести по отдельным категориям. Это важно при принятии управленческих решений, так такое деление облегчит составление процедур по борьбе с рисками.

---