Файл: Процессы принятия решений в организации (1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ).pdf

Разными авторами предлагается свой вариант выделения видов управленческих рисков разными способами. В начале рассмотрим работу Воронина В. Г., Кобулова Б. А., Гайдаренко Л. В [3]. Они выделяют два вида управленческих рисков: динамический и статический.

Динамический риск – риск непредвиденных изменений стоимости основного капитала (вследствие принятия управленческих решений) или рыночных, политических условий, которые могут привести как к потерям, так и к дополнительным доходам [3, с.58].

Статический риск – риск потерь реальных активов из-за нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода по причине недееспособности организации. Этот риск приводит только к потерям [3, с. 64].

Другой автор Пирогова Е. В. разделяет виды риска по классификационным признакам [13, с. 42]:

а) по источникам возникновения: риск, связанный с производственно-хозяйственной деятельностью и риск, связанный с человеческим фактором; риск, связанный с информацией;

б) по возникновению: внешние и внутренние риски;

в) по уровню принятия решений: макроэкономический (глобальный риск) и микроэкономический (локальный) риск;

г) по продолжительности во времени: кратковременные и постоянные риски;

д) по возможности страхования: страхуемые и нестрахуемые риски;

е) по степени правомерности: оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски.

Далее автором дается описание рисков без разграничения по квалификационным признакам или отнесения их к определенным группам риска. Автором обозначены политический, технический, производственный, коммерческий, финансовый, отраслевой, инновационный риски. Здесь же дано описание сущности каждого риска, а также произведено деление экономических рисков на подвиды. Например, финансовый риск автор делит на валютный, кредитный и инвестиционный риски.

Отдельно Пирогова Е. В. приводит деление рисков на простые (статические) и спекулятивные (динамические) риски. Эти виды выделяются и в работе Воронина В. Г., Кобулова Б. А., Гайдаренко Л. В.

Рассмотрим еще одного автора. Н. В. Злобина выделяет две большие группы рисков: чистые и спекулятивные [5, с. 13]. Это деление характерно для всех рассмотренных авторов. Автором сформирована схема взаимосвязи всех видов управленческих рисков. Каждому виду риска дана своя трактовка, приведены примеры. Далее рассмотрим достоинства и недостатки каждой классификации управленческих рисков разных авторами. Анализ предложенных вариантов отражен в таблице 1.1.

---

Таблица 1.1 - Достоинства и недостатки классификации экономических рисков при принятии управленческих решений разных авторов

Автор	Достоинства и недостатки авторской классификации рисков
	Достоинства	Недостатки
Воронин В. Г., Кобулов Б. А., Гайдаренко Л. В.	1. Дана четкая и ясная характе­ристика рисков.	1. Неполнота классифика­ции. Авторами отмечены только два вида управлен­ческих рисков.
Пирогова Е. В.	Объединение рисков в одну группу по классификационным признакам. Разделение управленческих рисков на подвиды. Четко и понятно раскрыта сущность некоторых управлен­ческих рисков. Представлено большое коли­чество различных видов управ­ленческих рисков.	Отсутствует взаимосвязь между видами рисков. Трактовка рисков, кото­рые разделены по класси­фикационному признаку, отсутствует. Отсутствие наглядности представленной информа­ции.
Злобина Н. В.	Наглядности представленной информации (в виде схемы). Представлено большое коли­чество различных видов управ­ленческих рисков. Четко и понятно раскрыта сущность некоторых управлен­ческих рисков. Разделение управленческих рисков на подвиды Показана взаимосвязь управ­ленческих рисков.	1. Конкретные примеры возникающих рисков при­ведены не для каждого ви­да.

Таким образом, наиболее удачной классификацией управленческих рисков является разработка Н. В. Злобиной. Она наиболее полная, представлена в удобном формате. Каждый менеджер при принятии решений, воспользовавшись информацией такого вида, будет более эффективно управлять риском.

Итак, в современной практике управления, в условиях рыночных отношений, все инвестиции сопряжены с риском. В каждом конкретном случае необходимо учитывать разные виды рисков. Эффективность управления риском зависит от его вида и требует научно-обоснованной классификации. В соответствие с классификацией необходимо использовать способы и приемы, соответствующие данному виду экономического риска.

2 АНАЛИЗ ИНСТРУМЕНТОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

---

2.1 Мотивационная модель как инструмент принятия управленческих решений в ОАО «РЖД»

В современных условиях одним из конкурентных преимуществ любой организации является человеческие ресурсы, поэтому вопрос управления данным активом компании приоритетен для современных руководителей. Существуют различные теории, объясняющих поведение человека. За вторую половину двадцатого века сформулированы десятки теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и различны. На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными.

Руководители, в том числе высшие, осознанно или неосознанно пытались осуществлять функцию мотивации работников. Для того чтобы эффективно управлять работниками, необходимо выявлять их потребности и давать возможность их удовлетворения, одновременно увязывая их с достижением организационных целей.

Каждая организация, подобно человеку, проходит определенные стадии своего развития. Диаграмма жизненного цикла – это метод, который помогает лучше понять текущее состояние организации. Предприятия весьма гибки в молодости (стадия роста), но в большинстве своем не поддаются контролю, и, наконец, способность к контролю будет уменьшаться с возрастом (падение). Достигнув зрелости, стадии могут стать более циклическими от зрелости к возрождению и, возможно, к упадку. Эта эволюция является результатом трех влияний в жизни организации. Во-первых, управление организацией становится более сложным по мере увеличения размера и вовлечения большего числа заинтересованных сторон.

Во-вторых, эта повышенная сложность диктует более широкое использование сложных организационных структур, возможностей обработки информации и стилей принятия решений. Наконец, происходит смена между инновационными фазами и консервативными – между стадиями, которые устанавливают или обновляют организационные компетенции, и теми, которые используют их посредством повышения эффективности.

---

Жизненный цикл организации – это одна из тех истин, познав которую, можно научиться правильному развитию лидерства, как на личностном, так и на организационном уровне.

В условиях масштабности холдинга «РЖД» и многообразия применяемых методов мотивации, мотивационных инструментов даже анализ и оценка эффективности выстроенной системы мотивации трудоемок и требует значительных временных затрат. Подготовка обоснований для принятия управленческих решений по изменению действующей системы мотивации сложна и бюрократична. На сегодняшний день в компании действует текущее положение о премировании работников и десятки положений о дополнительном премировании, каждое из них адаптировано под конкретные, локальные задачи и подразделения, не ставя общей цели развития холдинга «РЖД».

Общее количество показателей премирования составляет более 127 тысяч. Такое количество нормативных документов, показателей, а также ручной способ обработки информации делают систему мотивации нечувствительной к меняющимся трендам, как вне компании, так и ее внутренним изменениям, не всегда представляется возможным просчитать экономическую целесообразность внедрения определенных показателей премирования.

Для решения этих задач Департаментом по организации, оплате и мотивации труда разработана автоматизированная «Мотивационная модель ОАО “РЖД”», внедрение которой направлено на:

- определение взаимосвязей между индивидуальными показателями премирования и КПЭ деятельности самих подразделений, филиалов, компании и холдинга «РЖД» в целом;

- расчет средств, затрачиваемых на мотивацию в целом и на каждый ее элемент в отдельности;

- оценку эффективности применяемых систем мотивации и конкретных показателей премирования в данный момент времени;

- оценку степени выполнение ключевых и индивидуальных показателей для дальнейшего совершенствования системы материальной мотивации труда.

Мотивационная модель ОАО «РЖД» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Мотивационная модель ОАО «РЖД»

Применение Мотивационной модели даст возможность оценить не только затраты, направленные на материальную мотивацию работы, но также реальное воздействие определённых должностей и профессий сотрудников на результат тех либо иных основных характеристик деятельности филиалов, интегрированных в систему премирования.

Мотивационная модель состоит из 4 модулей.

---

Первый модуль – премирование за ключевые итоги производственно-хозяйственной деятельности (текущее премирование), второй – производственные упущения, которые используются с целью снижения премии, третий модуль – дополнительное премирование, четвёртый – разовые поощрения и вознаграждения.

Сформированная подобным способом модель даст возможность пластично менять концепцию материальной мотивации с учётом изменяющихся производственных и финансово-экономических вопросов.

В результате мотивационная модель – это эффективный инструмент управления, который позволит анализировать большие объёмы информации, заостряя внимание лишь на ключевые показатели эффективности, моделируя исход различных вариантов действий, отслеживая и прогнозируя результаты принятия тех или иных решений.

Простой пример прогнозной аналитики, проведенной при помощи внедряемой модели. Поступило предложение о введении показателя премирования на механизированных горках – «Отсутствие поврежденных вагонов». В качестве экономического обоснования указан рост повреждения вагонов в прошлом периоде и финансовый ущерб от него.

Мотивационная модель позволила достаточно быстро просчитать расходы на премирование работников и сравнить эти расходы с ущербом от повреждения вагонов. Результат показал, что затраты на премирования работников в течение года в 36 раз выше ущерба от повреждения вагонов, что дает основание сделать вывод о целесообразности введения иного показателя и последующей оценки эффективности вложения (инвестирования) средств компании в результаты деятельности.

Рассмотрим другой пример. После капитального ремонта верхнего строения пути Центральная дирекция по ремонту пути обязана в соответствии с гарантийным паспортом сдать путь с отличной балльностью на определенный срок. Имеет ли смысл отремонтированных участках выплачивать ту же долю премии за выполнение балловой оценки работникам дистанции пути, которая и так гарантированно будет выполнена.

Заложив такой алгоритм в Мотивационную модель, мы сможем переориентировать персонал на решение других важных задач в будущем. На завершающем этапе воплощения данная модель будет представлять собой интеллектуальную систему, которая позволит строить прогнозные модели материальной мотивации, оценивать эффективность системы мотивации, предлагать оптимальный перечень показателей премирования.

Автоматизация приведет к:

- установлению контроля за распределением и фактическими выплатами вознаграждения по итогам квартала по каждому структурному подразделению филиала ОАО «РЖД»;

---