Файл: Управление рисками в проектной среде (1. Понятие риска и планирования управления рисками в проектной среде).pdf

1. Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
2. "Золотая сервировка", перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей.
3. Непрекращающийся поток изменений.
4. Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.
5. Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.
6. Недостаточная производительность получаемой системы.
7. "Разрыв" в квалификации специалистов разных областей знаний.

Демарко и Листер  приводят свой список из пяти наиболее важных источников рисков любого проекта разработки ПО:

1. Изъяны календарного планирования
2. Текучесть кадров
3. Раздувание требований
4. Нарушение спецификаций
5. Низкая производительность

Не существует исчерпывающих контрольных списков рисков программного проекта, поэтому необходимо внимательно анализировать особенности каждого конкретного проекта.

Качественный анализ рисков включает в себя расстановку рангов для идентифицированных рисков. При анализе вероятности и влияния предполагается, что никаких мер по предупреждению рисков не производится.

Качественный анализ рисков включает:

• Определение вероятности реализации рисков.
• Определение тяжести последствий реализации рисков.
• Определения ранга риска по матрице «вероятность — последствия».
• Определение близости наступления риска.
• Оценка качества использованной информации.

Таблица 4. Качественная оценка рисков.

Количественный анализ производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа были квалифицированы как имеющие высокий и средний ранг.

Для количественного анализа рисков могут быть использованы следующие методы:

• Анализ чувствительности.
• Анализ дерева решений.
• Моделирование и имитация.

Таблица 5. Количественная характеристика рисков.

Глава 3. Планирование реагирования на риски в проектной среде

Планирование реагирования на риски — это процесс разработки методов реагирования на риск для увеличения благоприятных и уменьшения неблагоприятных последствий риска. Итоговым документом является план реагирования на риски (таблица 6).

Стратегии и методы реагирования на риски
Избегание	Минимизация	Передача	Принятие
Изменение плана проекта	Дополнительное финансирование	Диверсификация рисков (деление риска с другими участниками или другими програмами / проектами)	Подготовка к самому худшему
отказ от ненадежных партнеров	увеличение количества ресурсов	страхование	резер-вирование средств
отказ от рискованных проектов	уменьшение объема работ или снижение требований
	разработка плана реагирования на последствия

---

Таблица 6. План реагирования на риски

План реагирования на риски [6, c.344] может включать в себя: — идентифицированные риски, их описания, подверженную их влиянию область проекта (элемент WBS);

— результаты качественного и количественного анализа рисков, включая список приоритетных рисков и вероятностный анализ проекта;

— стратегии и методы реагирования на риски;

— действия для реализации способов реагирования;

— уровень риска после реализации этих действий;

— бюджет и расписание работ, необходимых для минимизации рисков;

— чрезвычайные резервы по срокам и стоимости для обеспечения толерантности заинтересованных лиц к рискам;

— план действий в чрезвычайных обстоятельствах;

— планы отставания для использования в качестве реагирования на наступивший риск;

— остаточные риски, которые могут сохраниться после реагирования, а также сознательно принятые риски;

— вторичные риски, возникающие в результате реагирования на первичный риск;

— чрезвычайные резервы, сформированные в результате количественного анализа проекта.

Диверсификация — это распределение рисков между участниками проекта.[10, c.672] Распределение рисков является эффективным способом их снижения. Логичнее сделать ответственным за конкретный риск того участника проекта, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке плана управления проектом, финансового плана и контрактных документов. При этом следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников проекта должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

— определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;

— определить степень ответственности за риск, которую берет на себя каждый участник проекта;

— договориться о приемлемом вознаграждении за риски.

Резервирование — создание резервного фонда финансовых средств на покрытие непредвиденных расходов. Зарубежный проектный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12 % за счет резервирования средств на форс-мажор. Российские эксперты допускают увеличение стоимости проекта до 20 %. Резервирование не только увеличивает проектные затраты, но и увеличивает проектную прибыль. Часть резерва должна находиться в распоряжении менеджера проекта, остальной частью распоряжаются в соответствии с контрактом другие участники проекта. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации. При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8 % планируемых на данном шаге затрат. Страхование рисков — передача определенных рисков страховой компании. [9, c. 167] В зависимости от выбранного способа управления рисками различают разные источники финансирования рисков:

---

— средства, учитываемые в составе себестоимости изделий;

— собственные средства предприятий, в том числе уставный фонд и резервы, формируемые из прибыли;

— внешние источники

— кредиты, дотации, займы;

— страховые фонды;

— фонды самострахования.

Процесс минимизации рисков осуществляется по следующему алгоритму:

— рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

— определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

— составляется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

— выявляются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

— сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

— принимается решение об осуществлении противорисковых мероприятий или отказе от них;

— процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Мониторинг и управление рисками — это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые внесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. [4, c. 81]В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например, анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта. Мониторинг и управление рисками являются непрерывными процессами, происходящими на протяжении всего жизненного цикла проекта

На этапе мониторинга и контроля производится пересмотр рисков и их аудит, а также анализ отклонений и трендов и анализ резервов.

Необходимо помнить, что мониторинг и контроль над рисками, так же как и другие процессы управления рисками, является непрерывным процессом, происходящим на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Пересмотр рисков – это регулярная, согласно расписанию проекта, переоценка текущих рисков – добавление новых и закрытие старых, уже неактуальных рисков.

Аудит рисков – документирование эффективности мероприятий по реагированию на риски, а также эффективности процесса управления рисками.

Анализ отклонений и трендов – это сравнение плановых и действительных результатов для определения потенциального отклонения по завершению от назначенных целей. Отклонение от базового плана может указывать на потенциальное влияние угроз и благоприятных возможностей.

---

Анализ резервов – сравнение %объемов оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков для определения адекватности остатка резервов.

В рамках этого процесса должны происходить следующие активности:

• Осуществление планов по реагированию на риски
• Наблюдение за определенными рисками
• Мониторинг остаточных рисков
• Выявление новых рисков
• Оценка эффективности процессов !управления рисками на протяжении всего проекта

Рекомендации по эффективному управлению рисками проекта[8, c.395]:

• Избегать крупных проектов. Разбивать крупные проекты на более мелкие (повышение управляемости, облегчение выявления рисков — принцип Дельфины вместо китов).
• Привлекать для управления проектами специалистов по управлению, а не технических специалистов, так как технические специалисты зачастую видят только техническую сторону проекта.
• Привлекать !независимую (не включенную в проектную команду) группу экспертов для оценки рисков. В противном случае мотивация команды проекта на успех может скрыть некоторые риски.
• Учитывать риски, связанные с организационной составляющей проекта – согласование документов, обучение пользователей и так далее.

Заключение

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта.

Э т а п 1. Предпроектное обоснование инвестиций, формулировка концепции проекта и его технико-экономическое обоснование. Анализ рисков производится в процессе предварительной экспертизы проекта. Необходимые действия этого этапа:

— идентификация;

— анализ рисков.

Э т а п 2. Планирование проекта. Работа с рисками включается в разработку сметы и бюджет проекта. Необходимые действия:

— корректировка дерева решений;

— определение структуры и объема резервирования средств;

— учет рисков в финансовом плане проекта.

Э т а п 3. Реализация проекта. Работа с рисками ведется в процессе мониторинга. Необходимые действия:

— формирование рабочего бюджета проекта;

— страхование рисков;

— контроль за использованием средств на непредвиденные расходы;

— корректировка бюджета.

Э т а п 4. Завершение проекта. Работа с рисками ведется на этапе итоговой экспертизы проекта. Необходимые действия:

— анализ использования средств на непредвиденные расходы;

— анализ и обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта.

---

Управление рисками это определенная деятельность, которая выполняется в проекте от его начала до завершения. [6, c. 437] Как и любая другая работа в проекте управление рисками требует времени и затрат ресурсов. Поэтому эта работа обязательно должна планироваться. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет:

• выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками,
• определить общие основания для оценки рисков,
• повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.

Планирование управления рисками должен быть завершено на ранней стадии планирования проекта, поскольку оно крайне важно для успешного выполнения других процессов.

Библиография

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами : пер. с англ. / Р. Арчибальд. – М. : ДМК Пресс, 2010. – 464 с.
2. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
3. Бартон Т. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься : пер. с англ. / Т. Бартон, У. Шенкир, П. Уокер. – М. : Изд. дом «Вильямс», 2003. – 208 с.
4. Боронина, Л. Н. Основы управления проектами : [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал.федер. ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал.ун-та, 2015. — 112 с.
5. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса / С. В. Валдайцев. – 3-е изд. – М. : Проспект, 2008. – 576 с.
6. Волков И. М. Проектный анализ: Продвинутый курс : учеб.пособие / И. М. Волков, М. В. Грачева. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 498 с.
7. Грашина М. Н. Основы управления проектами / М. Н. Грашина, В. Р. Дункан. – М. : Бином. Лаборатория знаний, 2011. – 240 с. Г
8. Пинто Дж. К. Управление проектами / Дж. К. Пинто ; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – СПб. : Питер, 2004. – 464 с.
9. Рискология (управление рисками) : учеб.пособие / В. П. Буянов, К. А. Кирсанов, Л. М. Михайлов. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Изд-во «Экзамен», 2003. – 384 с.
10. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / кол-лектив авт. под ред. проф. М. Л. Разу. – М. : КНОРУС, 2011. – 768 с.
11. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман. – М. : Бином. Лаборатория знаний, 2012. – 728 с.
12. Шкурко, В. Е. Управление рисками проектов : [учеб. пособие] / В. Е. Шкур- ко ; [науч. ред. А. В. Гребенкин] ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал.федер. ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал.ун-та, 2014. – 184 с.

---