Файл: Управление изменениями инновационного проекта.pdf

Если некоторые изменения в проекте прогнозируемы, то руководитель проекта может сформировать план управления изменениями, включающий:

• - Описание возможных изменений;
• сценарии их развития;
• предположительные сроки и причины возникновения;
• последствия для реализации проекта;
• перечень конкретных мероприятий по управлению изменениями;
• список лиц, ответственных за управление и контроль отдельных видов изменений^[19].

Конкретные мероприятия по реализации изменений и возможные реакции на непредвиденные изменения можно сгруппировать следующим образом:

1. Оперирование ресурсами (увеличение и снижение объёмов, замена или дополнительное привлечение других процедур, изменение интенсивности использования ресурсов);

2. Оперирование временем (изменение сроков и последовательности выполнения работ, остановка работ);

3. Оперирование качеством (снижение или повышение качества работ, влияющие на стоимость проекта и время его выполнения).

Синхронизацию действий всех участников проекта обеспечивает их своевременное привлечение и вовлечение в процесс управления изменениями^[20].

Основными проблемами в управлении проектами являются: 1) нарушение сроков; превышение бюджета; неудовлетворенность результатом реализации проекта; остановка работы в процессе и крах проекта (рис. 2).

Разрешением таких проблем является внедрение программного обеспечения и повышение квалификации управленческого аппарата^[21].

Программное обеспечение (ПО) управления проектами позволяет снизить рутинность работы и максимально облегчить и ускорить обработку данных и отчетов в ходе работы над проектом. Компьютер поможет в составлении планов, сетевых диаграмм, подготовке отчетов и во многом другом. Но, несмотря на много положительных моментов, следует отметить главный недостаток - ПО не может управлять проектом. Профессиональный руководитель проекта не должен следовать за ПО, «идти у него на поводу», его задача — заставить ПО работать в соответствии с его потребностями. Большинство существующих программных средств предлагают планирование проектов по собственным методикам, зачастую не соответствующим общепринятым (стандартным) для проектного менеджмента — это и порождает множество серьезных проблем, таких как срыв сроков, перерасход бюджета^[22].

Рисунок 2 - Проблемы и их решения в управлении проектами^[23]

Даже применение ПО от лидеров сегмента — MS Project, Primavera, не страхует от возможных проблем, ведь это всего лишь инструменты, эффективно работающие в руках профессионала, а не искусственный интеллект, решающий все ваши проблемы^[24].

Понимание алгоритмов, лежащих в основе ПО, или хотя бы поверхностное знание методик, применяемых в управлении проектами, поможет вам избежать множества проблем^[25].

Следующим способом решения выше обозначенных проблем является активное использование системы вознаграждения. Чаще всего в российских компаниях используется стандартная система вознаграждения: в небольших по длительности проектах (например, до шести месяцев) сотрудники поощряются за выполнение проекта в срок, а при более долгосрочных проектах – за завершение каждого этапа и всего проекта в срок. Причем за выполнение первого этапа проекта размер вознаграждения обычно меньше, чем за завершение всего проекта. Например, если проект состоит из трех этапов, а общее вознаграждение составляет 100%, то за завершение первого этапа выплачивается 20% от общей суммы вознаграждения, 30% – за второй и этап и за завершение всего проекта – остальные 50%^[26].

При этом используются два варианта взаимосвязи с вознаграждением:

1) вариант жесткий (одноуровневый): если этап (проект) выполнен в срок, менеджер получает вознаграждение, если нет – наказывается и остается без премии. Такой вариант используется в проектах, имеющих жесткие сроки выполнения (например: Олимпиаду нельзя перенести, все строительные объекты должны быть сданы вовремя);

2) вариант более мягкий: разрабатывается таблица с пороговым значением, при котором уже возможна выплата вознаграждения. Участники проектов вознаграждаются при достижении поставленных целей всей командой проекта, а также за выполнение в срок своих операций^[27]. Преимущество такой системы вознаграждения: сбалансированность, комплексность, прозрачность и понятность. Однако, несмотря на все плюсы данной системы вознаграждения, следует выделить проблемы, которые возникают при использовании данной системы вознаграждения^[28].

Чтобы получить вознаграждение, каждый менеджер проектов при оценке длительности работ закладывает достаточный (не всегда необходимый) временной резерв на непредвиденные обстоятельства, а также запас по бюджету. Причем, если даже проект можно завершить раньше срока, менеджеры этого не делают, так как не получают за это дополнительного поощрения и опасаются того, что в следующий раз руководство, скорее всего, сократит планируемую длительность проекта. И если даже сотрудник (участник проекта) выполнил свою операцию раньше срока, это никак не поощряется руководителем, разве что он может нагрузить его дополнительной работой. Поэтому сотруднику нет никакого смысла завершать свою операцию раньше срока. То же самое с бюджетом, нет никакого резона его экономить^[29].

Если проект можно выполнить раньше срока, то экономится ресурс – оплачиваемые человеко-часы (кроме того, свободных специалистов можно будет уже занять другим проектом). Но это никому не выгодно: есть риски, что руководство на следующем подобном проекте урежет бюджет. Поэтому сотрудники делают вид работы или спокойно работают над улучшением полученных результатов. В результате менеджеры учат подчиненных соблюдать установленные сроки и не поощряют сотрудников, закончивших работу досрочно. Кроме того, некоторые сотрудники иногда специально задерживают сроки сдачи работы, чтобы получить оплату за сверхурочные. Свое негативное влияние оказывает и так называемый студенческий синдром: большинство людей склонны откладывать выполнение задания до последнего^[30].

Исследования показали, что менее трети задания обычно выполняется в первые две трети срока, отведенного на него, и две трети – за последнюю треть срока. Кроме того, сотрудников постоянно отвлекают на выполнение новых заданий, а многозадачность, как известно, ведет к увеличению длительности выполнения проекта. Чтобы быть хорошим в глазах руководителя, сотрудник просто обязан брать и выполнять новые задания, в результате – он перегружен, что часто приводит к стрессу и в конечном итоге еще к большему увеличению длительности проекта. Поэтому проекты редко выполняются досрочно. Если бы некоторые этапы проекта завершались сотрудниками досрочно, то возникающий запас времени мог бы использоваться на непредвиденные обстоятельства, которые всегда могут возникнуть на завершающих этапах проекта^[31].

Получается, что существует постоянный конфликт между целями компании: удовлетворением требований клиента и руководства, достижением большего результата за минимальные сроки и деньги и личными целями каждого члена команды – личной успешностью (а для этого нужно закладывать запас времени, не сдавать работу досрочно, укладываться в бюджет, но ни в коем случае не экономить, брать новые задания, чтобы быть хорошим в глазах руководителя). Формируется определенный стереотип поведения, выгодный сотруднику. Получается, что вроде все работают хорошо с точки зрения индивидуального результата, но нужных результатов для бизнеса нет^[32].

В настоящее время квалификация управленческого персонала на промышленных предприятиях не отвечает международным требованиям к компетентности специалистов по управлению проектами. В связи с этим возникает необходимость обучения сотрудников предприятий проектному менеджменту. С учетом вступления России во Всемирную торговую организацию, перехода предприятий России на международную систему финансовой отчетности повышается необходимость создания на каждом предприятии отдела управления проектами, отвечающего за вопросы анализа и мониторинга инвестиционных проектов развития^[33].

Уникальность проекта диктует необходимость владения междисциплинарными знаниями и навыками, в отличие от руководителя функциональной организации, который может являться профессионалом только в одной области.

Для иллюстрации такой ситуации введем качественные показатели «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта». Под понятием «требования проекта» будем понимать совокупный уровень знаний и навыков, необходимых для успешной реализации проекта. Под понятием «квалификация руководителя проекта» будем понимать совокупный уровень знаний и навыков, которыми обладает руководитель проекта на определенный момент времени. Требования проекта и квалификация руководителя проекта – это динамичные характеристики^[34].

Графическая иллюстрация понятий «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Качественные соотношения динамики требований проекта и квалификации руководителя проекта^[35]

Введем предположение, что по мере выполнения проекта его требования сначала возрастают за счет постоянного уточнения и детализации требований к продукту, услуге, цели проекта. Затем, достигнув максимального уровня, состав и уровень требований стабилизируются и некоторое время могут оставаться неизменными, определяясь требованиями к качеству проекта. Далее, при завершении проекта, его требования естественным образом снижаются (в принципе, до нулевого уровня к завершению проекта). Вместе с тем с развитием технологий требования каждого следующего проекта больше, чем у предыдущих подобных ему проектов в той же прикладной области.

Введенное предположение верно не для всех проектов - требования к проекту могут уменьшаться или оставаться постоянной величиной^[36]. Квалификация же руководителя проекта в большей степени определяется личностными характеристиками. В каждый конкретный момент своей жизни руководитель проектов должен принимать решение: либо повышать свою квалификацию, либо остаться на прежнем уровне. В принципе, может существовать и третий вариант - деградация. Однако важно принимать во внимание, что при современных темпах развития технологий, оставаясь на прежнем уровне развития, человек в каком-то смысле деградирует в своем профессиональном развитии^[37].

При «входе» в проект квалификация руководителя проекта должна быть не ниже требований проекта на момент вхождения. В ходе реализации проекта квалификация руководителя проекта должна все время соответствовать требованиям проекта. Если по каким-либо причинам на некотором интервале времени требования проекта превышают квалификацию руководителя проекта, то можно утверждать, что данный проект с данным руководителем будет либо выполняться не эффективно и потребуется заменить руководителя проектом, либо вообще проект потерпит фиаско. Для дальнейшего продолжения карьеры в качестве руководителя проектов, по завершении очередного проекта, квалификация его руководителя должна соответствовать требованиям следующего проекта^[38].

Исходя из всего сказанного, можно сказать, что понятия «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» естественным образом взаимосвязаны. Для того чтобы быть руководителем проекта, необходимо иметь соответствующую квалификацию и постоянно ее повышать. С другой стороны, для управления конкретным проектом необходим профессионал соответствующей квалификации.

Возникновение тех или иных проблем в процессе выполнения проекта — нормальное явление. Существует немало разнообразных методов их структуризации и разрешения. Выбор наиболее эффективного метода зависит от множества разных обстоятельств. Главное — работать над разрешением проблем систематически и организованно. Обычные ошибки при решении проблем: неосведомленность о проблеме; неверный «диагноз»; решение не «продано» топ-менеджменту; принятие решений без запланированных действий; действия при отсутствии рамок решения; неспособность действовать тогда, когда нужно; действия, не соответствующие принятым решениям^[39].

Выводы по главе

Проект — ограниченное по времени организованное определённым образом целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное бюджетом всех видов ресурсов и содержащее конкретные требования к параметрам конечного результата.

Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.