Добавлен: 30.06.2023
Просмотров: 108
Скачиваний: 2
Проблема 7 указывает на существующее в организации недопонимание важности процессов инициации проекта, в рамках которых проводится анализ осуществимости проекта, выявляются и оцениваются риски и ресурсы организации.
К достоинствам примененного метода анализа проблем проекта следует отнести простоту, наглядность и быстроту реализации. Но вместе с тем оценки той или иной проблемы и ее влияния на другие являются субъективными оценками экспертов - участников рабочей группы по анализу выполненного проекта.
С другой стороны, использование такого метода позволяет учитывать особенности мышления участников рабочей группы; в процессе обсуждения и разработки графов происходит осмысление сути выявленных проблем и определяются позиции и мнения каждого участника о проблемной ситуации и о причинах ее появления. Такой подход позволяет учесть все мнения при выработке решений для устранения существующих проблем.
Таким образом, при проведении анализа выполненного проекта создается новое знание о состоянии процессов управления проектом и организации в целом. Ценность данного знания состоит в том, что в процессе определения, структурирования проблем, определения корневых проблем участники рабочей группы имеют возможность не только высказать свою точку зрения, но и узнать точку зрения своих коллег, что позволит каждому «расширить» свой взгляд на проблему, тем самым лучше понять ее. При разработке решения или определения путей преодоления существующих проблем множество существующих мнений о проблеме переходит в новое знание, которым никто из участников рабочей группы по анализу не обладал на начало обсуждения проблемы.
Итак, в процессе анализа было построено проблемное поле проекта и определены корневые проблемы, которые оказали основное влияние на результаты проекта. Это, в первую очередь, связано с ошибками, допущенными на начальных фазах инициации и подготовки проекта: проект был некорректно оценен, так как не было понимания масштаба работ. Недооценка масштаба проекта привела к началу работ в проекте без согласованных с Заказчиком требований. В дальнейшем это привело к многочисленным изменениям в уже сделанной работе и к конфликтам в проектной команде. Другая проблема состоит в том, что в проекте практически не велась регулярная деятельность по планированию, то есть фактически полностью отсутствовали этапы организации и подготовки выполнения проекта. На этапе выполнения проекта отсутствие рабочего плана не позволило проводить регулярный мониторинг показателей проекта, на основании которых корректируется процесс выполнения проекта. Также отсутствовало регулярное планирование ресурсов, что оказало существенное влияние на результаты проекта: в проекте периодически ощущалась нехватка квалифицированных специалистов, которую пытались компенсировать увеличением количества менее квалифицированных сотрудников. Вследствие этого проект был завершен с большим перерасходом бюджета.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
Выводы по главе
Исследуемый проект предусматривал автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграцию с существующими автоматизированными системами.
По результатам выполнения проекта сделаны выводы, что проект был выполнен в срок и успешно внедрен. Цели проекта достигнуты, задачи решены. Однако, в проект были внесены изменения и бюджет проекта был повышен в четыре раза.
Построение проблемного поля проекта позволило определить причины такой ситуации:
1) ошибки, допущенные на начальных фазах инициации и подготовки проекта: проект был некорректно оценен, так как не было понимания масштаба работ. Недооценка масштаба проекта привела к началу работ в проекте без согласованных с Заказчиком требований. В дальнейшем это привело к многочисленным изменениям в уже сделанной работе и к конфликтам в проектной команде;
2) в проекте практически не велась регулярная деятельность по планированию, то есть фактически полностью отсутствовали этапы организации и подготовки выполнения проекта. На этапе выполнения проекта отсутствие рабочего плана не позволило проводить регулярный мониторинг показателей проекта, на основании которых корректируется процесс выполнения проекта;
3) отсутствовало регулярное планирование ресурсов, что оказало существенное влияние на результаты проекта: в проекте периодически ощущалась нехватка квалифицированных специалистов, которую пытались компенсировать увеличением количества менее квалифицированных сотрудников.
Вследствие этого проект был завершен с большим перерасходом бюджета.
Таким образом, очевидно, что недостаточно рассматривать только отдельные процессы управления проектом, а необходимо рассмотреть их в рамках всего жизненного цикла проекта.
Заключение
Проект — ограниченное по времени организованное определённым образом целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное бюджетом всех видов ресурсов и содержащее конкретные требования к параметрам конечного результата.
Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Управление изменениями в проекте обеспечивает корректировку проекта и его составных элементов на протяжении всего жизненного цикла. Это своеобразная защитная функция проекта, обеспечивающая его целостность.
Изменения в проекте можно разделить на два типа: контролируемые и неконтролируемые. При контролируемых изменениях возможны целенаправленные, упреждающие и корректирующие действия проект менеджера и его команды. При неконтролируемых изменениях, находящихся вне зоны ответственности руководителя проекта, ответные действия направлены на снижение вероятности наступления негативных последствий.
Даже в не слишком сложных проектах возникают проблемы, которые проявляются в недовольстве заказчика и собственного руководства, срыве сроков, превышении смет, конфликтах внутри команды проекта. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами. Появление проблем нельзя считать чем-то необычным или неестественным – без них не обходится ни один проект, однако умение вовремя определить проблему, выявить причины ее возникновения и устранить их и является основным достоинством проектного менеджера.
Исследуемый в работе проект предусматривал автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграцию с существующими автоматизированными системами.
По результатам выполнения проекта сделаны выводы, что проект был выполнен в срок и успешно внедрен. Цели проекта достигнуты, задачи решены. Однако, бюджет проекта был превышен в четыре раза.
Построение проблемного поля проекта позволило определить причины такой ситуации:
1) ошибки, допущенные на начальных фазах инициации и подготовки проекта: проект был некорректно оценен, так как не было понимания масштаба работ. Недооценка масштаба проекта привела к началу работ в проекте без согласованных с Заказчиком требований. В дальнейшем это привело к многочисленным изменениям в уже сделанной работе и к конфликтам в проектной команде;
2) в проекте практически не велась регулярная деятельность по планированию, то есть фактически полностью отсутствовали этапы организации и подготовки выполнения проекта. На этапе выполнения проекта отсутствие рабочего плана не позволило проводить регулярный мониторинг показателей проекта, на основании которых корректируется процесс выполнения проекта;
3) отсутствовало регулярное планирование ресурсов, что оказало существенное влияние на результаты проекта: в проекте периодически ощущалась нехватка квалифицированных специалистов, которую пытались компенсировать увеличением количества менее квалифицированных сотрудников.
Вследствие этого проект был завершен с большим перерасходом бюджета.
Таким образом, очевидно, что недостаточно рассматривать только отдельные процессы управления проектом, а необходимо рассмотреть их в рамках всего жизненного цикла проекта.
Для комплексного анализа, оценки и оптимизации процессов управления проектом предлагается использовать технологию структурного анализа SADT с построением аналитической верхнеуровневой модели жизненного цикла проекта «As to be» - «Как должно быть».
Участие сотрудников в определении проблем управления проектом, анализе причин, их порождающих, и подготовке решений по их устранению позволяет построить эффективный процесс создания и использования организационных знаний.
Участие в анализе выполненного проекта и выработке рекомендаций также является одновременно и подготовкой к проведению изменений в организации. Ценность такого участия определяется вовлеченностью сотрудников в процесс изменений и понимание ими сути изменений. Следовательно, тем самым существенно уменьшается и сопротивление изменениям.
Учитывая, что любая организация, проект являются социально-экономическими системами, которые представляют собой слабоструктурированные системы, для их анализа необходимо применять специальные методы. Особенностью данных методов является учет когнитивных составляющих процесса анализа: тип мышления, восприятие, объяснение и понимание анализируемой ситуации участниками. Без учета этих составляющих практически невозможно выработать согласованное решение выявленных проблем. Необходимо отметить, что применение когнитивных методов позволяет лучше понять суть процессов и явлений, узнать мнение и видение ситуации другими участниками, тем самым увеличив вероятность разработки таких решений, которые будут всем понятны и не вызовут сопротивление при их реализации.
Список литературы
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.