Добавлен: 30.06.2023
Просмотров: 114
Скачиваний: 2
Управление изменениями в проекте обеспечивает корректировку проекта и его составных элементов на протяжении всего жизненного цикла. Это своеобразная защитная функция проекта, обеспечивающая его целостность.
Изменения в проекте можно разделить на два типа: контролируемые и неконтролируемые. При контролируемых изменениях возможны целенаправленные, упреждающие и корректирующие действия проект менеджера и его команды. При неконтролируемых изменениях, находящихся вне зоны ответственности руководителя проекта, ответные действия направлены на снижение вероятности наступления негативных последствий.
Даже в не слишком сложных проектах возникают проблемы, которые проявляются в недовольстве заказчика и собственного руководства, срыве сроков, превышении смет, конфликтах внутри команды проекта. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами. Появление проблем нельзя считать чем-то необычным или неестественным – без них не обходится ни один проект, однако умение вовремя определить проблему, выявить причины ее возникновения и устранить их и является основным достоинством проектного менеджера.
Глава 2. Практические аспекты управления изменениями проекта
2.1. Характеристика проекта
В качестве примера рассмотрим проект, содержанием которого была автоматизация семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграция с существующими автоматизированными системами.
Проект был выполнен в срок и успешно внедрен. Цели проекта были достигнуты, задачи решены. Но, анализируя предварительные результаты выполнения проекта, выяснилось, что бюджет проекта был превышен в четыре раза, что потребовало проведения тщательного анализа проекта. В процессе анализа был проведен статистический анализ количественных показателей проекта, проведено несколько интервью с ключевыми участниками проекта, получено структурированное проблемное поле проекта. Для построения и анализа проблемного поля проекта была создана рабочая группа, в которую вошли руководитель проекта и его технические руководители.
Для подготовки анализа были использованы данные из корпоративных информационных систем: учета рабочего времени, управления технологическими процессами, базы знаний.
При анализе выполненного проекта целесообразно построить график распределения работ по периодам. Такой график, по сути, является отображением жизненного цикла (ЖЦ) проекта. Хотя и не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта, тем не менее, жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик. Одной из таких характеристик является постепенный рост уровня затрат. Если сравнить полученный график фактически выполненного проекта с графиком стандартного распределения работ во времени[40], то можно отметить, что график на рис. 4 растет гораздо быстрее, чем стандартный график, особенно на этапе «Организация и подготовка».
Рисунок 4 - Распределение во времени объема
выполненных работ[41]
Такая форма «фактической» кривой графика означает отсутствие начальных фаз жизненного цикла проекта, в рамках которых определяются и уточняются цели проекта, содержание, ресурсы, составляются планы - это те необходимые фазы, которые оказывают направляющее и управляющее воздействие на весь ЖЦ проекта. Практически проект начал выполняться без составления рабочего плана. Кроме того, существенные колебания графика на этапе «Выполнение проекта» свидетельствуют о том, что не был разработан рабочий план проекта.
Следствием того, что отсутствовали начальные подготовительные фазы проекта, являются частые изменения уже сделанной работы, что ведет к увеличению расходов в проекте и, обычно, порождает конфликты в проектной команде, и численности проектной команды на начальных фазах проекта и быстрый спад на завершающих этапах. Как видно на рис. 4, жизненный цикл исследуемого проекта, на начальных этапах наблюдается быстрый рост, а на завершающих - постепенный спад. Отсутствие начальных фаз жизненного цикла проекта также приводит в дальнейшем к состоянию слабой управляемости проекта.
Количество одновременно работающих в проекте сотрудников существенно колебалось каждую неделю даже в фазе активного выполнения проекта. Такое колебание позволяет сделать вывод о неудовлетворительном планировании работ, ресурсов, отсутствии графика работ и плана загрузки сотрудников.
2.2. Построение проблемного поля проекта и внесение изменений в проект
В процессе анализа было построено проблемное поле проекта - «совокупность проблем»[42] - и определены корневые проблемы – те проблемы, которые оказали наибольшее влияние на результаты проекта.
Под проблемой понимается «неудовлетворительное состояние системы (организации, подразделения), некоторое противоречие, требующее разрешения».
Полученное проблемное поле проекта было структурировано по пяти категориям: управление (5 проблем), оценка проекта (3 проблемы), технология работ (3 проблемы), коммуникации в проекте (6 проблем), формирование команды (8 проблем). Для корректного определения корневых проблем проекта определены корневые проблемы в каждой категории, а затем, после сопоставления их между собой, определены и корневые проблемы проекта в целом.
Под корневой проблемой понимается проблема, которая вызывает или обостряет другие проблемы. Для решения данной задачи были разработаны графы, позволяющие определить корневые проблемы каждой категории (рис. 5-10).
При построении графов попарно последовательно сравнивались проблемы и для каждой проблемы были даны ответы на следующие вопросы:
1. Какая из этих двух оказывает большее влияние или вызывает другую?
2. Решение какой из проблем упростит решение другой?
Рисунок 5 - Выявление корневой проблемы I категории[43]
Рисунок 6 - Выявление корневой проблемы II категории[44]
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
Рисунок 7 - Выявление корневой проблемы III категории[45]
Рисунок 8 - Выявление корневой проблемы IV категории[46]
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
Рисунок 9 - Выявление корневой проблемы V категории[47]
Рисунок 10 - Выявление корневой проблемы VI категории[48]
Стрелки обозначают влияние одной проблемы на другую.
Таким образом, были получены корневые проблемы по каждой категории рис. 5-10:
3) не был составлен рабочий план и не спланирован состав команды;
7) не было понимания масштаба проекта, проект был неправильно оценен по срокам;
11) работа началась без наличия согласованных с Заказчиком требований;
17) на момент начала выполнения проекта не был составлен документ «Схема взаимодействия» - один из основных регламентирующих документов в управлении проектом, в котором определяется порядок взаимодействия участников проекта (и со стороны Заказчика, и со стороны Исполнителя) и порядок согласования работ, документов в рамках выполнения проекта;
25) планирование ресурсов - не было отлаженного процесса как на уровне компании, так и в проекте, что отрицательно влияло на ход выполнения проекта: в проекте периодически ощущалась нехватка компетентных сотрудников, которую пытались компенсировать увеличением участников проекта.
Сопоставление выявленных корневых проблем каждой категории (рис. 10) позволило получить корневые проблемы всего проблемного поля:
3) не был составлен рабочий план и не спланирован состав команды;
7) не было понимания масштаба проекта, проект был неправильно оценен по срокам.
Проявление проблемы 3 наглядно отражено на графике на рис. 4: существенные колебания объема выполненных работ (то есть количества одновременно работающих сотрудников в проекте) в течение короткого периода (1 неделя) свидетельствует о том, что проект выполнялся без рабочего плана.