Файл: Основные функции в системе менеджмента (Глава 1 Теоретическая методика функций управления в менеджменте).pdf

Затем собирают, так называемое согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и, возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учётом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Необходимость в координации доказана многими исследователями. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации, а также каждого из её подразделений в связи с этим общими целями. В принципе каждая функция управления играет определённую роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделённого труда [15].

1.6 Контроль - как функция менеджмента организаций

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля:

1) Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

2) Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

3) Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов. Он является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят [3].

Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышения эффективности деятельности организации.

Исходя из всего вышеуказанного можно сделать следующий вывод:

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация – процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Глава 2 Анализ функции мотивации на примере ПАО «Бинбанк»

2.1 Анализ деятельности организации и кадровой политики

Бинбанк был основан в конце 1993 года Михаилом Гуцериевым как оператор особой экономической зоны (внутреннего офшора) — Ингушетии. В 2000—2002 годах обслуживал финансовые потоки государственной нефтяной компании «Славнефть», а позже — финансовые потоки частной нефтяной компании «РуссНефть», основанной Гуцериевым — экс-президентом «Славнефти» и ныне хорошо известным бизнесменом.

Когда-то неформальная группа «БИН» объединяла три направления деятельности: нефтедобычу и нефтепереработку (НК «РуссНефть»), девелопмент (ПФК «БИН» и др.) и финансы (Бинбанк и «Первая страховая компания»). Владельцы группы Михаил Гуцериев, его брат Саит Гуцериев и племянник Микаил Шишханов* (председатель совета директоров Бинбанка) входят в число богатейших людей России.

В феврале 2008 года было объявлено о продаже Бинбанка сенатору от Белгородской области, совладельцу «Русагро», девелоперских компаний «Авгур Эстейт», «Масштаб» и земельных участков в Подмосковье Вадиму Мошковичу (журнал «Финанс» на тот момент оценивал его состояние в 2,5 млрд долларов США). При этом в банковских кругах упорно ходили слухи о том, что покупка Бинбанка Мошковичем осуществляется в интересах третьих лиц. Впрочем, сделка так и не состоялась. Сам Шишханов объяснил отказ от нее тем, что сроки по закрытию договора купли-продажи были слишком затянуты и цена, оговоренная сторонами ранее, его уже не устраивала. Более того, в октябре 2008 года Шишханов вновь встал у руля банка, вернув себе пост президента, чтобы лично управлять бизнесом в период потрясений на финансовых рынках. В июле 2015 года Микаил Шишханов занял должность председателя совета директоров Бинбанка.

На конец мая 2014 года Микаилу Шишханову принадлежало 97,96% акций банка. Однако в результате дополнительного выпуска (проходившего по закрытой подписке в пользу компании «Ханберг Финанс Лимитед» Михаила Гуцериева) 2 июня 2014 года стало известно, что доля Шишханова была сокращена до 77,7%, а доля Михаила Гуцериева составила 20,6% акций банка. В результате проведенной допэмиссии уставный капитал банка увеличился на 1,9 млрд рублей (до 9,3 млрд), а размер собственных средств — на 4 млрд, составив порядка 28 млрд рублей.

По данным на июль 2016 года, доля Микаила Шишханова составила 59,41% акций, Михаилу Гуцериеву принадлежит 39,36%, прочим миноритариям — 1,23%.

Отметим, что с сентября 2015 года Микаил Шишханов является также владельцем 100% акций АО «Бинбанк Столица» (бывший «Европлан Банк»).

В ноябре 2008 года Бинбанк в рамках санации приобрел 78% Башинвестбанка, а уже в декабре 2013 года была завершена процедура реорганизации ЗАО «Башинвестбанк» в форме присоединения к Бинбанку. С 28 декабря 2013 года Башинвестбанк официально перешел в статус филиала Бинбанка в Уфе. С января 2011 года Бинбанк и инвестиционный холдинг «Финам» вошли в состав учредителей НПФ «Доверие». В апреле 2014 года в рамках стратегии, направленной на расширение розничного бизнеса, было заключено сразу две сделки. 2 апреля 2014 года была закрыта сделка по приобретению Москомприватбанка (ныне работает под наименованием «Бинбанк Кредитные Карты»), который ранее являлся дочерней структурой украинского ПриватБанка. Для реализации данной сделки Бинбанку был выделен кредит от АСВ в размере 12 млрд рублей. Чуть позже, 25 апреля, стало известно, что подконтрольная Микаилу Шишханову компания Asokerco Trading Limited приобретает у крупнейшей финансовой группы Норвегии DNB 100% акций мурманского ДНБ Банка. Условия сделки не раскрывались.

В декабре 2014 года Бинбанку «отошли» по санации банки группы «Рост»: Бинбанк Смоленск (бывш. СКА-Банк), Бинбанк Сургут (бывш. Аккобанк), Бинбанк Тверь (бывш. Тверьуниверсалбанк), Рост Банк и банк «Кедр». Еще до выбора санатора банков близкий к Бинбанку источник указывал, что у финансового учреждения много пересечений по бизнесу с собственниками группы «Рост». По официальной версии, целью приобретения банков группы является расширение розничного бизнеса, регионального присутствия и клиентской базы Бинбанка. Общий объем вкладов, привлеченный пятью банками от населения, на 1 января 2015 года превысил 60 млрд рублей, совокупная сеть отделений составила порядка 240 офисов, а количество банкоматов — 440 устройств.