Файл: Основные функции в системе менеджмента (Глава 1 Теоретическая методика функций управления в менеджменте).pdf

Для вновь принятых сотрудников данная оценка проводится не ранее окончания испытательного срока и не позднее 6 месяцев с момента приема на работу.

Участниками оценки по модели компетенций являются: - оцениваемый сотрудник (самооценка); - непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника;

Процедура оценки по модели компетенций включает следующие этапы:

Подготовительный. 1. За 3 недели до начала оценки HR осуществляет централизованное оповещение сотрудников банка о сроках и этапах оценки. 2. До начала оценки сотрудники должны пройти обучение по технологии оценки по модели компетенций. Обучение является обязательным для всех сотрудников банка и осуществляется с использованием системы e-learning. 3. За 5 рабочих дней до начала оценки в автоматическом режиме происходит определение участников оценки, с направлением на личный электронный адрес каждого участника соответствующего уведомления.

4. В случае невозможности принять участие в оценке по уважительной причине участник оценки в день получения уведомления направляет в адрес ответственного сотрудника HR письмо об исключении его из списка участников оценки либо переносе сроков оценки.

Проведение оценки. 1. В день начала оценки на электронный адрес участника оценки автоматически направляется информационное сообщение со ссылкой на оценочную форму.

2. В течение 5 рабочих дней с момента получения формы оценки участники оценки (сотрудник и руководитель) заполняют форму и сохраняют ее в соответствии с инструкцией, указанной в форме оценки.

3. Не позднее 2-х недель с момента заполнения формы оценки назначается встреча с оцениваемым сотрудником для совместного проведения анализа соответствия компетенциям банка. Обсуждение результатов оценки по компетенциям проводится одновременно с обсуждением выполненных/невыполненных задач сотрудником за отчетный период в соответствии с процедурой оценки.

Анализ и интерпретация полученных данных. 1. Заполненные формы сохраняются в системе, при этом происходит автоматический подсчет результатов в соответствии с утвержденными критериями оценки.

2. Оценка сотрудника по компетенциям учитывается в общей оценке сотрудника.

Предоставление обратной связи по результатам оценки. 1. В течение 2-х недель после окончания оценки, руководитель предоставляет оцененному сотруднику обратную связь по итоговым результатам оценки, а также конкретные рекомендации по дальнейшему развитию.

2. По окончанию оценки ответственный сотрудник HR формирует сводный отчет о результатах проведенной оценки. Работники ПАО «Бинбанка» обязаны придерживаться делового стиля в одежде, т.к. внешний вид персонала является одной из самых важных составляющих корпоративной культуры Банка. За нарушение требований применяются дисциплинарные взыскания в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка. Изображена динамика текучести кадров банка (Рисунок 1).

Исходя из этого можно сделать выводы о снижении текучести в исследуемом периоде. В банке стали меньше принимать и меньше увольнять сотрудников. По итогам 2014 г. на работу принято 189 чел., что на 65% меньше, чем по итогам 2013 г. (291 чел.). За 2015 г. на работу принято 121 чел., что на 64% меньше, чем в 2014 г. Также, несмотря на темпы роста по итогам 2014 г. - 118%, количество уволенных в исследуемом периоде снизилось с 39 до 32 человек. При этом общая численность персонала банка увеличилась в исследуемом периоде на 67,6%.

Рисунок 1 – Динамика текучести кадрового состава, чел.

Представлена динамика структуры персонала с точки зрения длительности банковского стажа (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Динамика структуры длительности банковского стажа, %

Второе и третье места составляют служащие, имеющие стаж от 3 до 10 и от 10 до 20 лет. Больше всего сотрудников, имеющих стаж работы от 3 до 10 лет составляет 19,1%, а сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 20 лет - 17,2% по состоянию на 01.01.2016 г. В результате произошло снижение удельного веса указанных групп на 1-2 процента. Итак, анализ кадрового состава ПАО «Бинбанк» позволяет сделать выводы о том, что: - наблюдается тенденция снижения текучести кадров; - более половины сотрудников имеют банковских стаж до 3-х лет. Таким образом, мы наблюдаем неоднородность структуры персонала ПАО «Бинбанк» по различным признакам – текучести, стажу работы. С учётом этих особенностей, а также с учетом стратегии развития Банка и специфики банковской деятельности, Банк разрабатывает кадровую политику, в том числе в части управления мотивацией персонала и его стимулирования.

2.2 Функции мотивации персонала ПАО «Бинбанк»

Основным предлагаемым мероприятием является то, что мотивация труда работников в ПАО «Бинбанк» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия осуществления операций, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, полученной Банком было бы ошибочным. Критерии системы материального стимулирования работников Банка не должны быть связанными с прибылью. Второе мероприятие направлено на то, что система материальной заинтересованности работников должна выстраиваться, как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать квалитрудовыми.

Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход. Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Так, например можно внедрить систему ВСОТэРКа, когда все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Естественно, чем выше квалификационная группа, больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника. Вознаграждение работника по данному методу непосредственно зависит от трех условий: его квалификации; фактического трудового вклада; результатов работы Банка. Данная система заработной платы помогает эффективней мотивировать работников к труду, повышая таким образом их личную заинтересованность.

Для улучшения системы материального стимулирования в банке предлагаем включить в нее следующие этапы: - разработка структуры основной заработной платы; - разработка системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями; - разработка механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год; - разработка системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала; - проведение оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета и комплексной системы стимулирования в целом. Результаты должны были привести к следующим шагам: - предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования выбранной категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления; - предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования во всех отделах компании. Таким образом, за счет внедрения улучшенной системы оплаты труда сотрудников филиала банка будет достигнута большая гибкость в вознаграждении сотрудников, будет обеспечена лучшая база для поощрения роста компетентности, критерии для оплаты труда станут более прозрачными. Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия.

При этом руководителю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников. Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо. Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду. Рассмотрим систему заработной платы в ПАО «Бинбанк». Заработная плата выплачивается сотрудникам дважды в месяц путем перечисления на зарплатную карту аванса 16-го числа и окончательного расчета 1-го числа месяца, следующего за расчетным. Расчетные листки направляются Отделом учета труда и заработной платы персонально каждому сотруднику по электронной почте. В случае, если у сотрудника отсутствует электронная почта, расчетные листки направляются его руководителю. Для получения зарплатных карт сотрудники обращаются в любое отделение банка.

Сверхурочная работа оплачивается не менее чем в полуторном размере за первые два часа работы, за последующие часы – не менее чем в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4-х часов в течение двух дней подряд и 120-ти часов в год. Зависимость вознаграждения от результатов деятельности – основополагающий принцип системы оплаты труда Банка. Персональная ответственность: каждый работник несет персональную ответственность за выполнение своих должностных обязанностей и имеет возможность влиять на размер своего вознаграждения в зависимости от личной эффективности. Работа в команде: Банку важны не только индивидуальные результаты работников, но и достижения командной работы, которые поощряются в системе переменных выплат.

Универсальность: Политика распространяется на весь персонал Банка, в том числе на работающих в Банке по совместительству, внешнему или внутреннему. Открытость: Политика доступна и открыта для ознакомления каждым работником. При этом информация об индивидуальном вознаграждении работников является конфиденциальной и регулируется соответствующими положениями о конфиденциальной информации, и каждый работник несет дисциплинарную ответственность за разглашение информации об уровне своего дохода. Конкурентоспособность: Банк стремится устанавливать размер вознаграждения работника в зависимости от уровня оплаты на конкурентном рынке труда для аналогичных специалистов. Контролируемость: выплаты в рамках системы оплаты труда осуществляются в строгом соответствии с утвержденным бюджетом Банка и в соответствии с правилами формирования премиального фонда в рамках соответствующих программ мотивации. Соразмерность: выплаты в рамках системы оплаты труда соответствуют характеру и масштабу совершаемых Банком операций, результатам деятельности Банка, его структурных подразделений и отдельных категорий персонала, а также уровню и сочетанию принимаемых рисков. Независимость системы внутреннего контроля/управления рисками: размер вознаграждения работников подразделений, осуществляющих внутренний контроль, и подразделений, осуществляющих управление рисками, не зависит от финансового результата структурных подразделений, принимающих решения о совершении банковских операций. В общем объеме вознаграждений, выплачиваемых работникам указанных подразделений, постоянная часть оплаты труда составляет не менее 50 процентов.

Структура оплаты труда работников включает: Постоянную часть (базовую заработную плату) – должностной оклад, фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат, являющийся гарантированной частью оплаты труда. Для оплаты труда отдельных категорий работников вместо оклада может использоваться тарифная ставка, т.е. размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности за единицу времени (день, час) без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат). Постоянная часть также включает применимое районное регулирование (районный коэффициент и северная процентная надбавка);

Переменную часть, премиальное вознаграждение – негарантированные выплаты стимулирующего характера, размер и периодичность которых определяется соответствующими программами мотивации; Прочие выплаты – доплаты и надбавки (часть заработной платы, выплаты компенсационного или стимулирующего характера, которые устанавливаются в обязательном порядке в соответствии с требованиями трудового законодательства или работодателем самостоятельно в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за повышенную интенсивность труда или за другие условия, определенные работодателем). Размер постоянной части оплаты труда работников Банка ориентирован на уровни оплаты труда на конкурентном рынке. Под конкурентным рынком понимаются сопоставимые с Банком кредитные организации, осуществляющие деятельность в городах присутствия Банка. Для различных групп персонала Банк определяет соответствующий конкурентный рынок труда. Порядок установления постоянной части оплаты труда для единоличного исполнительного органа и членов исполнительных органов Банка определяется в соответствии с приложением банка. Постоянная часть оплаты труда для иных работников Банка устанавливается на уровне медианы соответствующего рынка труда. Пересмотр постоянной части оплаты труда работника возможен при одновременном соблюдении следующих условий: - Наличие бюджета фонда оплаты труда для изменения уровня оплаты труда работника; - Соответствие уровня оплаты труда после пересмотра уровню соответствующего конкурентного рынка; - Высокая личная эффективность, подтвержденная фактически (например, результатами оценки работника по целям и компетенциям); Банк проводит регулярный мониторинг изменений заработных плат на рынке труда и принимает необходимые решения с учетом всех принципов, заложенных в системе оплаты труда. Для мониторинга уровней заработных плат на рынке труда, структуры вознаграждения и функционала должностей используются обзоры заработных плат признанных на рынке независимых провайдеров. Принципы планирования, управления и контроля фонда заработной платы: