Файл: Проявления человеческого фактора и связанные с этим возможности и опасности для работодателя в банковской отрасли.pdf
Добавлен: 30.06.2023
Просмотров: 107
Скачиваний: 3
Человеческий фактор является основной и главной угрозой информационной безопасности, напрямую зависящей от человеческих отношений. Большая часть утечки информации объясняется халатностью персонала банка. По статистике, около 80% правонарушений приходится на сотрудников банка, то есть на тех, кто непосредственно имел или имеет доступ к данным.[5]
Кроме внутреннего фактора, существует также техническая угроза информационной безопасности как банков так и предприятий. К техническим угрозам относятся взломы информационных систем лицами, не имеющими прямого доступа к системе, криминальными или конкурирующими организациями.
Съем и получение информации в данном случае производится с применением специальной аудио или видео аппаратуры. Одной из современных форм взлома является использование электрических и электромагнитных излучений, обеспечивающих злоумышленникам возможность получения конфиденциальной информации, электронной цифровой подписи (ЭЦП) и представляющих техническую угрозу утечки.
Компьютерные системы – это необходимое средство для осуществления работы банка, однако одновременно это и одно из самых уязвимых мест предполагаемой технической утечки.
Опасность и угрозу для программного обеспечения могут представлять также различные вредоносные для носителя информации компьютерные вирусы, программные закладки, которые способны разрушить введенные коды.
Самым известным способом решения вирусных проблем программного обеспечения являются лицензионные антивирусные программы, успешно справляющиеся с данной проблемой.
Защитить банковскую информацию от внутренних и внешних утечек поможет грамотный специалист в этой области и программное обеспечение, позволяющее отслеживать и блокировать передачу информации на съемные носители (например – флэшки).
В силу экономической важности банковских систем, обеспечение их информационной безопасности является обязательным условием. Поскольку информация, находящаяся в базе данных банков представляет собой реальную материальную стоимость, то требования к хранению и обработке этой информации всегда будут повышенными.
Специфика и особенности системы обеспечения безопасности, безусловно, индивидуальны для каждого отдельного банка, поэтому комплексное и профессиональное предоставление систем защиты является необходимым условием работы всей банковской системы.[6]
Глава 2. Влияние человеческого фактора на конкурентоспособность банка.
Кадровый потенциал – один из важных факторов конкурентоспособности банка. Качество предоставляемых банковских услуг ассоциируется у большинства клиентов с тем, кто эти услуги предоставляет, то есть с персоналом банка.
Исследования ученых говорят, что банковская деятельность представляет собой специфическую сферу бизнеса, определяющую особенности мышления и поведения, занятых в нем работников. В тоже время банковский сектор экономики – это сфера, в которой персонал играет большую роль, чем в производстве, так как он относится к индустрии услуг, и требования, предъявляемые банковскому персоналу выше.[7]
Это связано с рядом факторов.
Во-первых, спецификой сферы услуг является то, что здесь качество обслуживания неотделимо от качества поставщика услуг.
Во-вторых, значение человеческого фактора в банковском деле не уменьшается даже, несмотря на активное развитие во всем мире банковской автоматизации. Расширение филиальной сети, рост числа и объема банковских операций, которые отличаются сложностью, требуют специальных знаний, высокой квалификации персонала. Рутинный труд, не требующий квалификации исполнителей, максимально автоматизируется.
В-третьих, передовые банковские организации не только постоянно внедряют новые технологии, связанные с автоматизацией ряда традиционных банковских операций, но и осваивают широкий спектр новых продуктов и услуг. Это вызвано обострением борьбы за клиентуру и утверждением нового подхода к клиентам: маркетинг, формирование имиджа банка, реализация потенциала его работников приобретает первостепенное значение для самого существования организации.
Вследствие этого с одной стороны расширился круг специалистов, которые необходимы для успешной работы банка, с другой стороны, изменяются требования, предъявляемые к традиционным банковским служащим, к уже работающим опытным сотрудникам, стимулируя их постоянно повышать свою квалификацию.[8]
При этом человеческий фактор продолжает оставаться важнейшей причиной возникновения потерь на рынке банковских услуг. Непосредственный контроль на рабочем месте работников отсутствует, при этом анализом удовлетворенности клиентов многие банки так же пренебрегают. Данная проблема приводит к увеличению затрат, снижению конкурентоспособности и привлекательности банка для клиентов. Ошибки персонала могут совершаться по причине недостаточной квалификации, а также в силу высокой физической загруженности сотрудников. И в первом, и во втором случае ответственность за возникновение ошибок персонала лежит на менеджменте банка. Руководители должны быть способны распределять задания по сотрудникам, учитывая их возможности и перспективы. Руководители привлекают наиболее «дешевую», но наименее квалифицированную рабочую силу, впоследствии искренне удивляясь качеству выполнения заданий и количеству ошибок. Другой вариант ‒ увольнение части персонала и передача функций оставшимся работникам, так называемая «потогонная система». В итоге работники, находясь в состоянии перманентной перегрузки, начинают давать «сбои»: снижается внимательность, притупляется бдительность, снижается скорость и аккуратность выполнения работы. Недостаточность времени на выполнение задания не дает возможности сверки обрабатываемой информации, проведения экспертизы формируемого решения и т.д.[9]
Потеря времени клиентов при обслуживании приводит к снижению их лояльности к банку. Возникают потери при поиске новых клиентов для банка, и растут затраты на преодоление негативного мнения среди потенциально возможных клиентов. Потери предприятия, связанные с персоналом, могут возникать либо по умыслу, либо нет, хотя и в том, и в другом случае ущерб банка может исчисляться огромными суммами.
Важнейшим показателем лояльности клиентов к банку является Индекс впечатления клиента, который рассчитывался в рамках исследования деятельности розничных банков в России за последние пять лет. Для измерения эффективности банков использовались вопросы, имеющие особое значение для потенциальных клиентов, в том числе привлекательность бренда, соответствие предложений потребностям клиента, эффективность рекламы и успешность взаимодействия сотрудников банка с клиентом. Измерению подвергались впечатления потенциальных клиентов, впервые вступивших в контакт с банком во время посещения одного из отделений банка.[10]
Общий показатель «Индекса впечатления клиента» по России за 2012–2015гг. демонстрирует незначительную, но все же положительную динамику, несмотря на последствия кризиса. В 2015 г. первые десять позиций «Индекса впечатления клиента» в России представлены как российскими, так и банками с иностранным участием. Четвертый год подряд в общем рейтинге лидирует Альфа-Банк. Впервые в список десяти лучших банков попал Московский кредитный банк (9-е место) (табл. 1).
Таблица 1. Рейтинг десяти ведущих российских банков согласно «Индексу впечатления клиента— 2015».
|
Название банка |
Место 2015 г. |
Место 2014 г. |
|
Альфа-банк |
1 |
1 |
|
Ситибанк |
2 |
7 |
|
Абсолют банк |
3 |
8 |
|
Райффайзенбанк |
4 |
2 |
|
ВТБ 24 |
5 |
4 |
|
Banca Intesa |
6 |
9 |
|
МДМ Банк |
7 |
6 |
|
РосБанк |
8 |
5 |
|
Московский кредитный банк |
9 |
12 |
|
БАНК УРАЛСИБ |
10 |
10 |
Индекс впечатления позволяет сравнивать качество впечатлений от банковского сервиса. Его значение для конкретного банка выводится на основе оценки пяти групп показателей: соответствия предложений банка потребностям клиента, доступности и удобства точек обслуживания, привлекательности бренда, эффективности рекламы, а также взаимодействия и общения сотрудников банка с клиентом. По взаимодействию и общению сотрудников банка с клиентом акцент делали на клиентоориентированном подходе, дружелюбности обслуживания, внимательности персонала.[11]
Примером того, как велико влияние человеческого фактора на решение клиента сменить обслуживающий банк, являются опубликованные в интернете претензии. Негативные отзывы оставляют клиенты как на сайтах самого банка, так и на прочих сайтах (banki.ru, Ассоциация российских банков и финансовый омбудсмен, Роспотребнадзор и др.)
Проанализировав претензионные обращения, можно сделать вывод, что мнение клиентов о смене банка зависит как от решения возникшей проблемы по банковскому продукту, так и от отношения сотрудника банка. Поэтому конкурентоспособность банков во многом определяется конкурентоспособностью персонала. При этом важно учитывать следующие факторы:
1)Численность работников. Для бесперебойного процесса работы важным фактором является численность работников, у каждого сотрудника есть свои должностные обязанности, которые они должны выполнять. Если же будет недостаточное количество работников банка, то могут возникнуть некоторые проблемы, такие как очереди и т.п. и в последующем недовольство клиентов. Из-за этого многие могут обратиться в другой удобных для них банк, тем самым банк можно потерять потенциального клиента.
2) Культура персонала. Работа с клиентами требует от банковского специалиста не только отличной экономической подготовки, но и хорошее знание основ психологии, деловой этики, умения вести переговоры. Во многих случаях клиенту сложно или практически невозможно оценить главный измеритель качества услуг - квалификацию банкира. Поэтому велико значение окружающей обстановки и наличия дополнительных качеств: личное внимание, вежливость, отзывчивость обслуживающего персонала, коммуникабельность и общение на языке клиента, красноречивость, умение слушать, умение уладить конфликт.
3) Компетенции персонала. Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.
Для эффективной и рентабельной работы финансового учреждения сотрудники должны обладать следующими компетенциями:
- Клиентоориентированность - умение выявлять потребности и возможности клиента, предложение каких-либо решений, которые будут выгодные как клиенту, так и банку, умение найти с клиентом контакт, но и в случае конфликта быстро его уладить, а так же удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента.
- Мобильность. Работая в банковской сфере сотруднику необходимо быть мобильным, т.к. в очень часто происходят изменения в законодательных актах, внутренних положения, а так же может меняться установка руководства по приоритетным продуктам. Поэтому сотруднику часто приходится быстро впитывать большой объеме информации и быстро ориентироваться в сложившейся обстановке.
- Умение работать в команде. Работа в команде помогает достичь цели намного быстрее чем, если бы люди работали поодиночке. Достигается это четким распределением ролей и обязанностей. Для выполнения показателей, например какого либо отдела можно распределись обязанности, где каждый делает то, что у него лучше всего получается.
- Ориентация на результат. Для выполнения показателей сотрудники банка должны уметь достигать запланированные руководством результаты в поставленные сроки. А в свою очередь руководство может поспособствовать данной ориентации с помощью мотивационных программ.
- Самоорганизация – упорядочивание и планирование рабочего времени и функциональной организации, для достижения поставленных показателей.
- Саморазвитие и целеустремленность. Для более эффективной работы и продвижения карьерного роста у банковского работника должны быть такие качества, как готовность и решимость отдавать силы и способности к чему-то новому, к саморазвитию. Эти качества помогут достичь поставленных целей.
- Квалификация и развитие персонала.[12]
Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.
Глава 3. Система минимизации рисков человеческого фактора в банке.
Анализируя события, связанные с негативными проявлениями человеческого фактора, отечественные и зарубежные специалисты едины во мнении: самый надежный способ защиты от таких проявлений - системная, целенаправленная работа с кадрами. Иными словами, формирование персонала и управление им. Как правило, основой для формирования персонала становятся внутренние (локальные) методики банка. Они включают в себя набор требований к деловым и личностным характеристикам, описание процедур отбора и приема на работу, планирование обучения, расстановки и воспитания сотрудников и так далее.
Управление персоналом имеет сугубо специфическую задачу: защитить людей от неблагоприятного внешнего воздействия и обстоятельств, провоцирующих их на действия, которые противоречат интересам банка.
Что значит «защитить персонал»? Во-первых, уже на стадии отбора кандидатов оградить коллектив от проникновения нежелательных лиц. Во-вторых, разработать специальные стандарты поведения, направленные на защиту интересов банка, его клиентов и деловых партнеров. И обязать сотрудников эти стандарты соблюдать. В-третьих, создать условия, чтобы сотрудникам было интересно и выгодно участвовать в развитии банка. В таком случае не будет, кстати, особых проблем и с дисциплиной. В-четвертых, выявлять и пресекать провокации, способные побудить банковских служащих к противоправным действиям. И, наконец, решительно расставаться с теми, кто причинил или может причинить вред интересам банка, его клиентам и партнерам.[13]
Одним из ключевых факторов, стимулирующих или, наоборот, сдерживающих риски персонала в банке, является корпоративная культура. Корпоративная культура ‒ это стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников банка на общие цели, дающий ответы на отдельные вопросы корпоративного поведения в различных ситуациях, в том числе при обнаружении угроз риска, связанного с действиями персонала. В банке должны быть разработаны, систематизированы и формализованы система лидерства, стили разрешения конфликтов, действующая система коммуникации и т.д. Основные постулаты корпоративной культуры документируются в кодексе корпоративной этики или кодексе корпоративного поведения.[14] Поскольку в большинстве российских банков данные кодексы содержат в основном описание тонкостей одежды сотрудниц, данные документы вполне справедливо не являются предметом изучения банковского персонала. О стиле корпоративного поведения, специфике банковского «менталитета» работники в лучшем случае могут узнать от своего руководителя. Кодекс корпоративной этики должен мотивировать сотрудников на честное и этичное поведение, способствовать полному, точному и своевременному раскрытию информации, соблюдению законодательства, своевременному сообщению о нарушениях корпоративной культуры. В типовом кодексе ключевое внимание уделяется прежде всего сотруднику, причем как наиболее ценному для банка ресурсу.[15] Это очень важно с точки зрения управления персоналом, поскольку, как показывает практика, воспитание у сотрудника чувства вины перед банком (как практикует, к сожалению, большинство российских банков) приводит его только к желанию совершать противоправные действия. В зарубежных банках понятие корпоративной культуры выходит за рамки специальных документов ‒ детализация элементов корпоративной культуры приводится в политиках, положениях, инструкциях и других нормативных документах банка, определяющих его деятельность. Кроме того, эти документы не просто присутствуют ‒ они исполняются, и в первую очередь руководством. Для внедрения высокоэффективной корпоративной социальной политики формируется необходимый инструмент между персоналом и руководством ‒ комитет по корпоративной этике, лица, ответственные за ее внедрение, соответствующая нормативная база. Большое значение придается созданию системы оповещения о совершенных или возможных ошибках, а также преднамеренных действиях сотрудников. Такая система в зарубежных банках является основным источником обнаружения риска, связанного с человеческим фактором. По данным консалтинговой компании Ernst & Young, более 46% нарушений было выявлено благодаря сообщениям свидетелей. В России внутренний источник информации помог выявить 11% нарушений.[16] Возможно, отрицательная динамика связана с тем, что все больше сотрудников лояльно относятся к преступлениям на рабочем месте или же системы оповещения банков не гарантируют сотрудникам анонимность. Обе причины тесно связаны с падением уровня корпоративной культуры в российских кредитных организациях. Помимо корпоративной культуры, в банке должна быть сформирована система контроля действий персонала, поскольку какое бы значение ни придавалось «правильной» корпоративной социальной политике, без контрольных механизмов внедрение любых мероприятий по снижению риска, связанного с «человеческим фактором», обречено на провал. Система контроля действий персонала включает в себя: