Файл: Методы управления инновационными проектами (1Сущность управления инновационными проектами).pdf

В качестве международного стандарта по управлению проектами может рассматриваться методика коммерческой оценки экономической привлекательности инвестиционных проектов, разработанная ЮНИДО (United Nations Industrial Development Organization - UNIDO).[16]

Методика определяет структуру, состав и объем документации по технико-экономическому обоснованию в первую очередь индустриальных проектов. Основу финансово-экономического обоснования коммерческой привлекательности инвестиционных проектов составляют три основные группы расчетов:

• расчет финансовой состоятельности проекта, т.е. обеспеченности проекта текущими средствами на каждом из его интервалов планирования;
• расчет экономической эффективности проекта, т.е. прибыльности, рентабельности, срока окупаемости проекта и других финансово-экономических показателей;
• расчет уровня риска проекта на основе анализа чувствительности к изменениям его основных финансово-экономических показателей.
• Интегральным показателем сравнения коммерческой привлекательности проектов может служить показатель их чистой текущей стоимости (NPV) - показатель совокупного дохода проекта, приведенный, с учетом эффекта дисконтирования, к моменту расчетов (начала проекта).[9]

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты РМ.

Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся комплексных национальных систем стандартов являются британские национальные стандарты по РМ.

Первые национальные стандарты по РМ появились в Великобритании в 1981 г. как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий управления проектами (имеются в виду технологии сетевого планирования и управления). В 1984 г. в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, был введен только в 1987 г.

Такая последовательность введения первых британских стандартов РМ соответствует существовавшей в то время степени проработки различных аспектов РМ в одной из самых развитых в этом отношении стран.

Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 на сегодня является стандартом управления проектами в Великобритании; ее применение обязательно в государственных проектах.

Столь необычное название является аббревиатурой полного названия Projects In Controlled Enviroments, а название отражает предназначение - управление проектами и группами проектов внутри организации.

---

Метод управления проектами PRINCE2 определяет организацию, управление и контроль над исполнением проектов. PRINCE2 был разработан агентством CCTA (Central Computer and Telecommuni-cations Agency) в 1989 г. как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. В настоящее время PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

В методологии PRINCE2 заложены принципы грамотного руководства проектом, направленного на избежание проблем и достижение успешных результатов. Вот эти принципы:

• проект представляется конечным процессом с определенным временем старта и завершения;
• проект всегда требует управления для достижения успешных результатов;
• все участники проекта должны четко представлять, для чего нужен проект, какие цели предполагает достигнуть, как эти цели должны быть достигнуты и какие обязанности должны выполнять участники для их достижения.

Основными особенностями PRINCE2 являются следующие:

• планирование, основанное на продуктовом подходе,
• деление проекта на управляемые и контролируемые стадии,
• гибкость применительно к масштабам проекта,
• определенная организационная структура для команды управления проектом.

PRINCE2 включает в себя восемь основных компонент:

• организация,
• планирование,
• контроль,
• стадийность,
• управление рисками,
• качество,
• управление конфигурациями,
• управление изменениями.

И восемь основных процессов:

• начало проекта,
• инициация,
• управление,
• контроль стадий,
• управление продуктом,
• управление границами стадий,
• закрытие проекта,
• планирование.

Каждый процесс определяется вместе с ключевыми входными и выходными данными, а также со специфическими целями и предпринимаемыми действиями.

Другим наиболее часто используемым национальным стандартом является Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI). Стандарт предлагает определение проекта через его отличительные характеристики.

ANSI PMI PMBOK 2000 GUIDE состоит из двух частей:

Часть 1 - это структура знаний управления проектами, которая обеспечивает базовую структуру для понимания управления проектами и его методологию, это введение, которое определяет ключевые термины и обеспечивает обзор остальной части документа;

---

Часть описывает основное содержание стандарта - это 39 основных процессов и их взаимодействие при управлении проектами. Это девять областей знаний управления проектами (табл. 4). Область знаний - это специфическая сфера компетенции менеджера проекта, которую ему необходимо знать для того, чтобы успешно осуществить проект.

Таблица 4

Области знаний управления проектами

Управление	Процессы
Интеграцией	Обеспечивающие координацию между элементами проекта
Замыслом	Обеспечивающие замысел и выполнение всех требуемых и только требуемых работ
Временем	Обеспечивающие завершение работ в заданное время
Стоимостью	Обеспечивающие завершение работ в заданном бюджете
Качеством	Обеспечивающие выполнение требований и ожиданий заказчика
Ресурсами	Обеспечивающие наиболее эффективное использование ресурсов, участвующих в проекте
Коммуникацией	Обеспечивающие создание, хранение и своевременное распределение информации о проекте
Риском	Связанные с определением, анализом и реакцией на возможный риск, связанные с проектом
Поставками	Необходимые для заказа товаров и услуг у других организаций

Как правило, для удобства управления, проекты разбиваются на несколько фаз. Все фазы вместе называются жизненным циклом проекта (Project Life Cycle). Внутри каждой фазы и в целом по проекту процессы организованы в пять групп.

Инициирования - принятие решения о начале проекта или фазы.

Планирования - создание и поддержка рабочей схемы для достижения бизнес-целей проекта.

Выполнения - координация людских и других ресурсов в соответствии с планом.

Управления - мониторинг хода выполнения и принятие необходимых действий по корректировке.

Окончания - формальное принятие решения о завершении фазы или проекта.

Необходимой составляющей управления проектами является существование системы сертификации специалистов в области управления проектами и проектных менеджеров. Такие системы имеют как международный, так и национальный статус. Цель - создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру и, следовательно, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет на практике учитывать социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности образа жизни, ментальности и т.п.

---

Наибольшее распространение в международной практике получили четырехуровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (PMP IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (PMP PMI). Различия в них связаны как с исторически сложившимися условиями развития европейского и американского подходов в управлении проектами, так и с различиями в базовых моделях проектной деятельности. Сейчас одним из основных направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований и т.д.

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения и навыки, этика, профессиональный образ мышления (ментальность), профессиональный образ действий (включая использование методов и средств РМ).

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту для различных компонентов, устанавливаются в явном виде.

Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами. Сама процедура длится от одного до трех дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает семь уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата, посредством "дистанционной" сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов, главный критерий отбора - наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки - в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен «менеджерский» подход, тогда целесообразно использование моделей IPMA, APM UK, GPM и др.

---

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т.п.

Требования к знаниям определяются сводами (базами, системами, «телами») знаний - Body of Knowledge. Они определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и (или) специалистов по РМ.

В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA.

International Competence Baseline (ICB) является официальным международным Сводом знаний в области РМ, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран - членов IPMA основой для разработки национальных сводов знаний в области PM является ICB. В настоящее время 16 стран мира имеют утвержденные национальные Своды знаний в соответствии с ICB.

ICB определяет области квалификации и компетентности в РМ, а также принципы таксономии для оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента, определяющих области требований к знаниям, профессионализму и опыту в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных).

В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применимости разного вида стандартов.

Вместе с тем границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат, что увеличивает стоимость проекта, но не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако если команда проекта высокопрофессиональна, то интерфейсы в проекте и инструменты, определяемые посредством стандартов, норм и регламентов, являются просто одним из проявлений профессионализма членов команды.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано значительное число разнородных участников, то стандарты являются страховкой от «самодеятельности», конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т.п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в следующих направлениях:

---