Файл: Проектный контроллинг (Система управления проектами и место контроллинга).pdf

− текущий контроль один раз в месяц;

− промежуточные отчеты перед руководством предприятия один раз в квартал;

− сообщение контроллера для проектной группы один раз в два месяца [2, с. 128].

Таким образом, контроль в контроллинге и в частности в проект-контроллинге не означает простого сравнения плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система постоянно посылает сигналы обратной связи для корректировки плана проекта в оперативном и стратегическом аспектах.

Глава 2. Практические аспекты контроллинга проекта

2.1 Концепция проектного менеджмента в решении задач инвестиционной деятельности на промышленном предприятии

Сложившиеся в течение последних десятилетий тенденции функционирования российской промышленности характеризуются, в частности, явно недостаточной инвестиционной активностью и низкой инновационной составляющей в процессах воспроизводства основных фондов. По данным Росстата уровень обновления основных фондов в промышленности не превышает пяти процентов, а доля технологических инноваций (связанных с приобретением машин и оборудования) в общем объеме инвестиций в воспроизводство основных фондов не превышает 20%. При этом низкая инвестиционная активность имеет место на фоне нарастающего отставания в технологическом развитии; одним из индикаторов данной проблемы выступает состояние основных производственных фондов – физический износ оценивается на уровне 44%, а доля полностью изношенных основных фондов превышает 15% (Якимович, 2014).

В основном проблемы технологического отставания российских предприятий промышленности рассматриваются российскими экономистами в аспекте финансового и научно-технического обеспечения. Вместе с тем, не менее значимым является и управленческий аспект: зачастую предприятия имея достаточные финансовые ресурсы и научную базу не реализуют проекты развития, необходимые, как в стратегическом аспекте своей деятельности, так и в аспекте отраслевого и регионального развития.

---

Указанные тенденции находят свое подтверждение на примере конкретных российских предприятий промышленности и требуют своего осмысления в контексте стоящих перед этими предприятиями стратегических задач и места в российской промышленности и экономике. В качестве примера можно привести результаты обследования одного из предприятий Удмуртии – ОАО «Элеконд». Организация имеет относительно невысокие (в стоимостном выражении)объемы деятельности– около 2 млрд.руб.; однако является стратегически значимой в масштабах российской экономики – по ряду видов продукции предприятие выступает единственным российским производителем компонентной базы радиоэлектронной аппаратуры, который может поставить продукцию соответствующего качества и надежности с необходимыми технико-эксплуатационными характеристиками.

Ключевые для темы исследования показатели организации и расчетные коэффициенты приведены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ показателей инвестиционной активности ОАО «Элеконд» (по данным бухгалтерской публичной отчетности)

Данные таблицы свидетельствуют о следующих тенденциях в деятельности организации.

Согласно данным таблицы (стр.4, стр.5) предприятие может быть определено как инвестиционно – и инновационно-активное.

Вместе с тем, уровень коэффициента обновления, т.е. соотнесение объема капитальных вложений с объемом основных фондов, свидетельствует о недостаточном уровне инвестиционной активности в соответствующей сфере; это тем более существенно, если принять во внимание состояние основных фондов: степень износа оборудования (в бухгалтерской оценке) составила в 2014г. 67%, при этом доля полностью изношенного оборудования (в количественном измерении) в цехах основного производства достигает 90%, а доля оборудования имеющего срок службы свыше 10 лет составляет 73%.

Для оценки коэффициента обновления следует рассматривать, также, степень соответствия программы выпуска с уровнем производственной мощности (ПМ); по результатам внутреннего анализа следует, что по отдельным направлениям деятельности «запас» ПМ в 2015 г. составляет 16%, тогда как в долгосрочном аспекте дефицит ПМ (при ее фактическом уровне) по отдельным направления деятельности достигает 59%;

Недостаточная инвестиционная активность имеет место на фоне высоких показателей чистой прибыли, что характеризуется значением коэффициента «доля кап.вложений в объеме чистой прибыли» в 0,05 – 0,32 ед. Следует отметить при этом, что чистая прибыль с предприятия не «выводится» и остаток чистой прибыли на конец 2014г. составляет 1 139 939 тыс.руб.

---

Предприятие осуществляет научно-исследовательскую деятельность, фиксируя создаваемые объекты интеллектуальной собственности в категории «результаты исследований и разработок». При том, что в стоимостном выражении объемы этой деятельности не столь существенны, анализ фактически достигнутых научных результатов показал значительные рыночные перспективы промышленного освоения соответствующей новой продукции.

В настоящее время предприятие имеет целый ряд научных разработок (в том числе, финансируемых за счет средств гос.субидии в рамках ФЦП «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники»), результаты которых имеют высокий потенциал коммерциализации, однако в силу внутренних факторов не освоенных в промышленном производстве.

В условиях, когда вследствие ускорения НТП отмечается сокращение жизненного цикла изделий и быстрое изменение требований потребителей к технико-эксплуатационным свойствам продукции, а технологические преимущества становятся ключевым условием стратегии технологического лидерства и экспансии на рынке (Карминский и др., 2013),своевременное освоение промышленного производства результатов НИОКР выступает ключевым фактором устойчивого развития предприятия и отрасли, в целом.

Таким образом, приведенные результаты анализа позволяют сделать вывод о высокой потребности в активизации инвестиционной политики в производственной сфере предприятия. Принимая во внимание обозначенные выше проблемы, инвестиционная деятельность должна быть направлена на реализацию трех взаимосвязанных целей технологического развития:

- расширение производственной мощности предприятия;

- техническое перевооружение производства;

- освоение производства новых видов продукции.

В основе взаимосвязи указанных целей лежит, в первую очередь, система расчета производственной мощности, на базе которой становится возможным обоснованное планирование потребности в конкретных видах оборудования и проектирование действенных программ технического перевооружения производства.

Не менее важной становится ряд организационно-управленческих задач, связанных с разработкой и реализацией всего комплекса организационно-технических мероприятий.

Постановку и решение таких задач целесообразно, по нашему мнению, реализовывать в соответствии концепцией проектного менеджмента (Шаталова, 2013).

Проектный подход в управлении развитием предприятий имеет давнюю историю и доказал высокую результативность. Сложившееся видение данного подхода закреплено стандартами ряда международных профессиональных объединений (в т.ч. стандарты PMIPMBOK®, ICBIPMA, PRINCE2, APMBOK, C-PMBOKP2M, V-Modell), а также национальными государственными стандартами РФ – ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р 54870-2011, ГОСТ Р 54871-2011. Методология проектного менеджмента включает в себя, в частности, следующие положения – рассмотрение в качестве объекта управления четко оформленного интеллектуального решения; управление комплексом мероприятий по освоению (внедрению) этого решения по фазам жизненного цикла; необходимость контролировать ряд ключевых параметров – объем ресурсов (стоимость), срок внедрения, достижение качественных характеристик (Pmbok Guide, 2009).

---

Применительно к практике управления, сложившейся на многих российских предприятиях, внедрение проектного подхода требует решения целого ряда организационных, управленческих, экономических задач. Состав задач, которые видятся наиболее актуальными и суть их решения представлены в Приложении 1.

Как следует из анализа, основные результаты которого приведены в таблице, реализация концепции проектного управления в рамках «традиционного» российского предприятия требует глубокой структурной и функциональной перестройки сложившихся систем управления. Однако, несмотря на это, соответствующие преобразования представляются оправданными, как учеными-экономистами, так и практикующими управленцами.

Проектный менеджмент, помимо очевидных преимуществ в обеспечении временных и качественных параметров в управлении инвестициями, создает хорошие предпосылки к усилению и развитию функций контроллинга инноваций.

2.2 Контроллинг инноваций в концепции проектного менеджмента

Построение системы контроллинга инноваций в рамках концепции проектного менеджмента потенциально может обеспечить эффективную реализацию масштабных инвестиций в развитие предприятия за счет следующих условий.

Конкретная идентификация и систематизация объектов контроллинга – в качестве объектов контроллинга выступает каждый из реализуемых проектов, программы проектов и портфель проектов, в целом.

По каждому объекту контроллинга изначально обозначаются ключевые контролируемые параметры – целевой результат, срок, стоимость (с детализацией ее элементов в форме бюджета), а также формируются механизмы управления изменениями.

Обеспечение необходимой персонификация в управлении, поскольку по каждому объекту контроллинга явно устанавливаются соответствующие ЛПР – менеджеры проектов, программ проектов, портфеля проектов.

За счет идентификации объектов контроллинга, ключевых контролируемых параметров, а также значимых в управлении ЛПР создаются организационно-управленческие предпосылки для оперативного выявления отклонений и выработке эффективных управленческих воздействий. При этом становится возможным формирование действенных механизмов обратной связи (без запаздываний и искажений), координация действий по достижению общей цели, при обеспечении необходимой автономности подсистем управления (построенных по по-проектному принципу), о необходимости которых отмечается в работе «Трансформация инструментов контроллинга в современных условиях» (Фалько, 2014).

---

Следует отметить, что при общих позитивных предпосылках к постановке на российских предприятиях концепции PM и построению системы контроллинга инноваций в рамках данной концепции, для их реального воплощения требуется решение уникальных для каждого предприятия задач, связанных, в том числе со следующими аспектами:

- разработка необходимых информационных средств – от методического до программного обеспечения реализации функций контроллера;

- решение организационного вопроса о выборе лица, выполняющего функции контроллера (в качестве возможных вариантов в этом случае рассматриваются либо менеджеры проектов, программ проектов, портфеля проектов; либо специалисты общей на предприятии службы контроллинга; каждый из вариантов требует выработки и формализации процедур, соответствующих как концепции PM, так и концепции контроллинга);

- выработка приоритетов, адекватных условиям функционирования организации и внешним ограничениям. В широком смысле приоритеты должны быть обозначены в отношении трех ключевых параметров проектной деятельности – либо достижение наилучшего целевого результата, либо экономия издержек, либо сроки реализации проекта;

- разработка прикладных механизмов коммуникаций контроллера и ЛПР (менеджеров проектов, программ и портфеля проектов);

- формирование актуальной для конкретного предприятия системы критериев и показателей для оценки эффективности инновационных проектов, увязанных с общей целью и деловой стратегией организации.

Таким образом, стратегия технологического лидерства, выступающая в качестве основы устойчивого функционирования и роста предприятия в условиях глобальной конкуренции, объективно требует эффективного управления технологическими инновациями и инвестициями в обеспечение высокого уровня производственной базы и в промышленное освоение производства новой продукции. Реализация стратегии возможна в условиях соответствующего организационно-управленческого обеспечения, в качестве одного из ведущих элементов которого следует рассматривать концепцию проектного менеджмента.

Инструментарий и механизмы проектного менеджмента формируют предпосылки для развития функций контроллинга инноваций. Синтез подходов проектного менеджмента и контроллинга в значительной степени обеспечивает выполнение заданных параметров эффективности портфеля проектов инновационного развития организации.

---