Файл: Проектный контроллинг (Система управления проектами и место контроллинга).pdf

Таким образом, инновационный процесс как процесс преобразования научных знаний в инновацию реализуется через методологию управления проектами.

1.2 Понятие и сущность контроллинга

Возникновение и эволюция контроллинга как механизма управления обусловлены развитием и усложнением структуры рыночных отношений. Понятие контроллинга как научной категории возникло в западной экономической науке и впоследствии получило свое развитие в России в связи с поиском механизмов, способных обеспечить эффективное функционирование хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Существует множество определений контроллинга, начиная с рассмотрения контроллинга как варианта управленческого учета до признания контроллинга философией менеджмента.

В современном значении термин «контроллинг» как характеристика области задач управления на предприятии появилось в России в начале 1990-х гг., когда в экономике закрепились рыночные принципы хозяйствования. В 2001 г. в России было создано некоммерческое партнерство «Объединение Контроллеров», основными целями которого являются [2, с. 13]:

− содействие распространению в хозяйствующих субъектах философии и методологии контроллинга с целью повышения эффективности функционирования и роста уровня конкурентоспособности народного хозяйства России;

− обеспечение обмена профессиональной информацией и коммуникаций среди специалистов, занимающихся проблемами разработки и внедрения контроллинга;

− содействие повышению уровня профессиональной квалификации специалистов в области контроллинга.

Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют два термина: «контроллинг» и «управленческий учет».

Контроллинг можно охарактеризовать как управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных подразделений в условиях рыночной экономики. При этом управленческий учет является структурным элементом системы контроллинга.

Авторы по-разному трактуют понятие «контроллинг» [3, c. 6]. Рассмотрим некоторые из них.

Д. Хан определяет контроллинг как систему интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля деятельности предприятия.

А. Дайле считает, что контроллинг – это процесс, понимаемый как овладение экономической ситуации на предприятии.

---

Российские авторы Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина дают следующее определение контроллинга – управление управлением. Своеобразный механизмсаморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Другие российские авторы, такие как А.М. Карминский, А.Г. Примак, Фалько С.Г., определяют контроллинг как концепцию системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование предприятия.

Такое многообразие определений и взглядов свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления проектами.

1.3 Контроллинг в системе управления проектами

Главная целевая задача контроллинга инновационных процессов – ориентация нововведений на стратегические цели предприятия, определение взаимовлияния и координация по направлениям деятельности, сопряженным с инновационным направлением, информационная поддержка и контроль за ходом инновационных проектов [2, с. 114].

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, технологические и продуктовые инновации, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций.

Сложившаяся на предприятиях практика управления разработками, характеризующаяся многолетними циклами, слабой проработкой вопросов эффективности инноваций и практически отсутствием учета требований клиентов, не удовлетворяет современным требованиям внешней среды.

Управление инновационными проектами в целях реализации стратегии инновационного лидерства целесообразно осуществлять в рамках методологии контроллинга инновационных проектов.

Инновации на предприятии рассматриваются как отдельные проекты, поскольку им присущи все признаки проекта:

- инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а, следовательно, с неопределенностью;

- инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

- инновациям присущи риски;

---

- инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

- бюджет инноваций, как и любого проекта ограничен;

- инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами [1, с. 66].

Таким образом, если инновации рассматриваются как отдельные проекты, то для их управления используется методология «управление проектами», включая различные организационные формы управления проектами.

На рис. 1. приведена достаточно распространенная схема организации управления инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом.

В него входят: ответственный исполнитель за проект, руководители основных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейно контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально-центральному контроллеру предприятия.

В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Рис. 1. Схема организации управления инновационным проектом

При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы. Руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта, но это только в самом простом случае. Иногда координационно-интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов. Нередко решения этих комитетов оказываются консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя – управляющих проектов [1, с. 66].

Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую сторону проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей. Для эффективного управления проектами необходима концепция, которая включает все компоненты современного менеджмента и отвечает требованиям в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции сегодня актуально говорить о концепции контроллинга.

---

Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. На практике реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми.

В ходе управления проектами основное внимание уделяется оперативным задачам контроллинга. Но для проектов по созданию наукоемкой и высокотехнологичной продукции целесообразно выделять оперативный и стратегический контроллинг, функции и задачи которых различные.

В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроллинга. Таким образом, контроллинг помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи.

Оперативный контроллинг направлен на поддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущего хода реализации инновационных проектов.

Перечислим основные принципы контроллинга инновационных проектов [2, с. 122]:

− прогнзирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта должно базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается;

− планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляется по «узким местам»;

− контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводятся на основе сравнения трех величин: план – факт – желаемая перспектива;

− контроль правильности целей инновации и достигаемого результата инновационного проекта;

− системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта.

Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, предоставляемой сотрудникам, участвующим в проекте, высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. В отличие от исполнителей, которым поставляется подробная и детальная информация, высшее руководство получает укрупненную и интегрированную информацию. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов.

Основными целями предоставления отчетной информации являются [2, с. 123]:

- обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта;

- облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных проектов.

---

Достижение поставленных целей возможно благодаря своевременному предоставлению понятной и сопоставимой информации.

Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, состоит из двух частей. К динамической части относятся: краткий отчет, отчет о ходе процесса, анализ тренда по срокам выполнения, отчет о произведенных затратах, анализ соотношения сроки/затраты.

Статическая часть включает: организационную структуру и распределение ответственности, структурный план инновационного проекта, план имеющихся ресурсов, план-график или сетевой план.

Документирование информации о проекте имеет особое значение в аспекте демонстрации функциональным подразделениям того факта, что контроллинг проекта не является самоцелью, а решает задачи методической и инструментальной поддержки процесса реализации инновационного проекта.

Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта.

Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий, сроков, мощностей, затрат, которые представлены на рис. 2.

План разрабатывает руководитель проекта совместно с сотрудниками проектной группы. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделениями контроллинга – контроллерами. Разработка формуляров для планирования и контроля проекта также относится к функциям контроллера.

Входными параметрами для контроллеров являются описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществления промежуточной калькуляции [4,с. 53]. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Рис. 2. Распределение функций при планировании и контроллинге проекта

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставления отчетности, зависит от ряда факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся от одного до двух лет, принимается следующая периодичность:

---