Файл: Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов. На примере реально существующей организации в гостиничном или ресторанном бизнесе..pdf

Тот факт, что в гостинице отсутствует выстроенная система нематериального стимулирования, приводит к относительной слабости некоторых параметров организационной культуры (общий уровень по 10­балльной шкале - 7,6), что в свою очередь оказывает негативное влияние на уровень закрепления работников в коллективе и повышенную текучесть кадров.

Оценка основных параметров организационной культуры позволяет сделать вывод о том, что существенностью слабостью отличаются такие элементы, как уровень интенсивности формальных и неформальных коммуникаций, сплочённость коллектива, взаимоотношения с коллегами. При этом параметры организационной культуры, характеризующие индивидуальные взаимоотношения сотрудников с гостиницей, в целом, удовлетворительны. Это свидетельствует о том, что на текущий момент основная задача в сфере управления организационной культурой для ООО «Гостиница Октябрьская» - это активизация социальной работы в коллективе.

Это означает, что необходима выработка мер, направленных на формирование в коллективе ООО «Гостиница Октябрьская» единой команды сотрудников с высоким уровнем интенсивности коммуникаций, как формальных, так и неформальных.

Одной из причин недостаточной сильной организационной культуры гостиницы в части социальных взаимоотношений в коллективе является то, что в гостинице также отсутствует выстроенная система адаптации новых сотрудников, которая фактически заключается в том, что непосредственный руководитель нового сотрудника описывает ему основные обязанности и особенности их исполнения, даже не знакомя с коллективом, в результате чего встраивание в коллектив новых сотрудников происходит самостоятельно, что и приводит к разобщённости новых сотрудников, к тому, что они часто не удовлетворены работой в коллективе. Это приводит к их увольнению и повышению текучести кадров.

Существенным элементом системы управления персоналом также является повышение квалификации и обучение персонала. В ООО «Гостиница Октябрьская» оно ограничивается следующими видами и формами обучения и повышения квалификации:

вводный инструктаж вновь принятых на работу сотрудников по спектру и особенностям выполняемых обязанностей;

инструктаж по охране труда и технике безопасности при приёме на работу;

направление некоторых сотрудников (прежде всего, административно­управленческого персонала и специалистов) на прохождение отдельных тематических семинаров или тренингов по конкретным практическим вопросам в связи с выполняемыми ими функциями.

Внутриорганизационная мобильность кадров находится на невысоком уровне, однако это логично, учитывая, что большинство сотрудников гостиницы не могут быть переведены на другую должность, в другое структурное подразделение ввиду специфики выполняемых должностных функций.

Представленный уровень внутриорганизационной мобильности, тем не менее, является достаточно низким, так как возможен карьерный рост для специалистов и административно-управленческого персонала, которые вместе занимают значительную долю в структуре сотрудников. Это позволяет говорить о том, что проблема программ карьерного роста в системе управления персоналом в ООО «Гостиница Октябрьская» также существует.

Недостаточная эффективность системы управления персоналом в ООО «Гостиница Октябрьская» находит отражение в падении показателя производи­тельности труда в 2013-2014 гг. одновременно с ростом за аналогичный период показателя текучести кадров, который в 2014 году приблизился к критическому значению и составил 9,7%.

Основными проблемами системы управления персоналом в ООО «Гости­ница Октябрьская», в соответствии с результатами проведённого анализа, яв­ляются:

отсутствие специализированного структурного подразделения или сотруд­ника, выполняющего функции по управлению персоналом, в результате че­го управление персоналом осуществляется генеральным директором: это приводит к отсутствию в организации кадровой стратегии, кадровой поли­тики и увязанных между собой элементов системы управления персоналом;

в сфере стимулирования персонала существуют следующие проблемы: ме­ры материального стимулирования не увязаны с результатами труда или ре­зультатами аттестации, недостаточно прозрачны, в связи с чем не выполня­ют своих стимулирующих функций; меры нематериального стимулирова­ния не согласованы с особенностями коллектива, в связи с чем не выполня­ют свою основную функцию - формирование сильной организационной культуры в части построения благоприятных и устойчивых взаимоотноше­ний внутри коллектива;

к недостаточной сплочённости коллектива также приводят отсутствие раз­работанных процедур адаптации новых сотрудников в коллективе, ненала- женность системы горизонтальных и вертикальных коммуникаций в орга­низации, как формальных, так и неформальных;

отсутствие регулярной аттестации и оценки персонала приводит к невоз­можности выстраивания прозрачной и сбалансированной системы матери­ального стимулирования, дифференцированной по группам персонала;

отсутствие системных программ повышения квалификации и карьерного роста приводит к снижению мотивированности специалистов и администра­тивно-управленческого персонала.

Особенности управления персоналом на предприятии индустрии гостеприимства

Задача кадровых служб на предприятиях индустрии гостеприимства со­стоит в том, чтобы они постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в гостинице. Это означает, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококва­лифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производст­венной деятельности и совершенствования оплаты труда.

Основные задачи кадровых служб в гостиничных предприятиях состоят в следующем:

- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобож­дение, анализ текучести и т.п.);

- развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, ат­тестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В связи с многоаспектностью задач управления персоналом в гостиницах с особой остротой встаёт вопрос о координации деятельности всех структур гостиницы, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, спо­собных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.

Для гостиниц, которые работают в сфере обслуживания и характеризуют­ся непосредственным контактом персонала с клиентами, а также существенным воздействием этих контактов на восприятие качества и уровня обслуживания клиентом, персонал является одним из определяющих ресурсов.

Задачи управления персоналом в гостинице традиционно сводятся к сле­дующим:

S обеспечение потребности гостиницы в рабочей силе в соответствии с тре­буемым количественным и качественным составом;

S сбалансированное соотношение организационной структуры со структурой трудового потенциала гостиницы;

S полное и эффективное использование кадрового потенциала гостиницы с точки зрения достижения её общих целей и решения её общих задач;

S создание и поддержание условий для высокопроизводительного труда, вы­сокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выра­ботки у сотрудника стремления к налаживанию взаимодействия и сотруд­ничества в трудовом коллективе;

S закрепление ценных сотрудников в гостинице и формирование устойчивого трудового коллектива, который позволяет окупать средства, затрачиваемые на рабочую силу, её привлечение и развитие;

S обеспечение максимально комфортных условий реализации потребностей, интересов и желаний работника в отношении условий и содержания трудо­вых процессов, развития карьеры и т.д.;

S обеспечение сбалансированности между интересами гостиницы- работодателя и интересами отдельного работника и групп работников, а также достижение социальной и экономической эффективности;

S повышение эффективности управления персоналом с точки зрения опти­мального соотношения достижения целей управления и уровня затрат на рабочую силу.

Система управления персоналом в гостинице включает в себя следующие стадии: формирование, использование, стабилизация и управление персоналом.

На стадии формирования персонала закладываются основы системы управления персоналом. Отклонение численности персонала от обоснованной потребности в нём оказывает влияние на уровень кадрового потенциала гости­ницы. Нехватка сотрудников приводит к тому, что на сотрудников возрастает нагрузка, что отрицательно сказывается на уровне производительности труда. В то же время избыток персонала приводит к усложнению управляемости коллек­тивом в целом, отдельными сотрудниками и структурными подразделениями, дублированию функций, снижению эффективности расходов на рабочую силу.

Вследствие этого на стадии формирования персонала задача гостиницы сводится к тому, чтобы свести к минимуму запас нереализованных возможно­стей использования персонала за счёт эффективного воздействия на персонал посредством различных методов и направлений системы управления персона­лом.

На стадии формирования персонала гостиницы необходимо решить сле­дующие задачи:

обеспечение оптимальной степени загрузки работников с точки зрения наи­более полного использования их трудового потенциала и повышения эф­фективности их труда;

оптимизация структуры работников с различным функциональным содер­жанием труда.

Для решения задач оптимальной численности и структуры персонала гос­тиницы целесообразно использовать следующие критерии при формировании персонала:

- соответствие численности сотрудников объёму выполненных ими работ;

- соответствие квалификации, опыта, индивидуальных качеств сотрудника степени сложности выполняемых им трудовых функций;

- обусловленность структуры персонала гостиницы объективными факторами предоставления гостиничных услуг;

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения возможностей сотрудников по оказанию гостиничных услуг.

Ключевые требования к построению и функционированию системы управления персоналом в гостинице связаны с тем, что многие сотрудники не­посредственно взаимодействуют с клиентами гостиницы:

Сотрудники гостиницы представляют собой составную часть продаваемой услуги, поскольку каждый из них либо непосредственно взаимодействует с клиентом (портье, горничная, официант, бармен и др.), либо организовывает своим трудом условия проживания гостя.

Качество обслуживания клиентов в гостинице во многом зависит от того, как к выполнению своих обязанностей относятся сотрудники, и поэтому чрезвычайно важно в гостинице формировать ответственное отношение к выполнению функций, которое обеспечивается пристальным вниманием к таким элементам системы управления персоналом, как мотивация и стиму­лирование, повышение квалификации и обучение персонала, формирование сильной корпоративной культуры.

Важным требованием к работе сотрудников в гостинице является соблюде­ние иерархии взаимоотношений.

Ключевые сотрудники в гостинице сконцентрированы в службе портье (или администраторов), поскольку именно эти работники встречают клиента и именно с ними он взаимодействует большую часть пребывания в гостинице.

Мотивация и стимулирование сотрудников оказывают существенное по­ложительное воздействие на то, каким образом, как они выполняют свои долж­ностные обязанности, как относятся к их выполнению. Для российской практи­ки управления персоналом, в том числе в гостиницах, характерно наличие сле­дующих проблем:

Работодатели считают, что само по себе наличие рабочего места является для сотрудника мотивирующим фактором, и поэтому они не стремятся раз­вивать условия работы сотрудников.

Преобладание системы наказаний в мотивационной системе вместо поощ­рительных мер.

Работодатели не учитывают ожидания, особенности сотрудников, не наце­лены на формирование индивидуализированных программ стимулирования и мотивации.

У работодателей не налажена система мониторинга эффективности стиму­лирования и мотивации персонала, в результате чего они не могут оценить, какие меры приносят положительные результаты, а какие меры - не прино­сят.

Система мотивации, будучи внедрённой в организациях единожды, чаще всего, не пользуется в дальнейшем требуемой поддержкой со стороны службы управления персоналом, и поэтому постепенно теряет свою эффек­тивность.

До персонала чаще всего не доносятся положения о мотивации и стимули­ровании, и поскольку сотрудники не осведомлены о специфике сущест­вующей системы мотивации, их труд не стимулируется эффективно разра­ботанными и внедрёнными мерами.