Файл: Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов. На примере реально существующей организации в гостиничном или ресторанном бизнесе..pdf

Для многих организаций характерна нестабильность системы мотивации, выражающиеся в том, что меры мотивации и стимулирования изменяются слишком часто, не принося таким образом долгосрочного эффекта.

Специфичной для гостиниц мерой мотивации и стимулирования персона­ла, которая находит особое применение в сетевых отелях, является предостав­ление специального корпоративного тарифа для сотрудников гостиницы. Кор­поративный тариф при этом может быть дифференцирован следующим обра­зом:

специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах, отно­сящихся к конкретной сети;

специальные скидки для размещения в гостинице родственников и знако­мых;

специальные скидки на ресторанное обслуживание в гостинице;

специальные тарифы на размещение в низкие сезоны.

Для гостиниц важное значение играет организация и проведение корпо­ративных мероприятий, как деловой направленности (где рассказывается об ус­пехах и достижениях гостиницы, о планах на будущее, о ключевых направле­ниях развития), так и неформальной направленности (праздничные мероприя­тия, специальные события, связанные с деятельностью и историей гостиницы и т.д.).

Методы материального стимулирования также важны для развития пер­сонала гостиницы; при этом они должны быть дифференцированы по струк­турным подразделениям.

Хозяйственный отдел.

Обычно мотивационная программа для хозяйственной службы гостиницы строится по принципу, схожему со сдельной оплатой. Рассчитывается, какое количество номеров горничная убирает в день, какие типы уборки при этом во­обще выполняются (выездная, в течение проживания, для нового заезда и т.д.), и определяется степень сложности для каждого из видов уборки. Исходя из ко­личества убранных номеров, сложности уборки и затраченного на уборку вре­мени, горничной начисляются баллы, а балл в свою очередь оценивается в де­нежных единицах. Чрезвычайно важно поощрять существующие переработки.

Служба бронирования.

Основным показателем эффективности работы службы бронирования, безусловно, является число осуществлённых бронирований. При этом расчёты могут быть как общими и производиться на отдел в целом, так и распределять­ся по отдельным сотрудникам. Также базой для расчёта мотивации и стимули­рования может быть количество бронирований, осуществлённых по регулярно­му тарифу, который является для гостиницы наиболее предпочтительным. Так­же возможным является начисление заработной платы сотрудников службы бронирования, исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако в этом случае требуется более глубокое исследование влияния каждого сотруд­ника на полученные доходы.

Служба приема и размещения.

Для гостиницы чрезвычайно важно продавать номера более высокого уровня комфортности и, соответственно, более высокой ценовой категории, од­нако предварительные бронирования распространяются преимущественно на стандартные номера. Службой, которая способна продвигать и продавать номе­ра более высоких ценовых категорий, является ресепшн. В частности, это воз­можно в процессе общения клиента и портье, когда клиент забронировал пред­варительно стандартный номер, но затем в процессе регистрации заезда изме­нил своё решение в пользу номера более высокой ценовой категории.

За такие продажи портье могут начисляться дополнительные премиаль­ные баллы, которые в дальнейшем служат основой для расчёта размера премии к заработной плате. Такие меры стимулируют накопление премиальных баллов и способствуют развитию продаж номеров более высокой ценовой категории при участии сотрудников службы приёма.

2.4 План мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице

Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Гостиница Октябрьская» обусловлены теми проблемами, которые были вскрыты в процессе анализа управления персоналом, представленного в главе

Если обобщать проблемы, характеризующие отдельные элементы системы управления гостиницы, то её ключевым недостатком является отсутствие сис­темы управления персоналом как таковой как на организационном уровне, так и на уровне построения единой кадровой стратегии и политики, с целями и за­дачами которой были бы увязаны отдельные элементы. Это означает, что на первом этапе совершенствования управления персоналом в ООО «Гостиница Октябрьская» необходимо выстроить единую систему управления персоналом.

Поскольку численность персонала в ООО «Гостиница Октябрьская» дос­таточно значительна, а задача по совершенствованию системы управления пер­соналом сводится к разработке кадровой стратегии и кадровой политики одно­временно с увязыванием в единую систему всех элементов управления персо­налом, необходимо создать в структуре организации специализированное под­разделение, на которое будет возложено выполнение функций по управлению персоналом.

Распределение основных должностных обязанностей в сфере управления персоналом в ООО «Гостиница Октябрьская» представлено в табл.8

Таблица 8-Распределение должностных обязанностей в сфере управления персоналом в ООО «Гостиница Октябрьская»

После формирования отдела персонала в ООО «Гостиница Октябрьская» необходимо разработать положения кадровой стратегии и кадровой политики.

Кадровая стратегия ООО «Гостиница Октябрьская» будет нацелена на формирование устойчивого профессионального коллектива сотрудников, стре­мящегося к достижению общих целей посредством реализации индивидуаль­ных и групповых задач.

В связи с созданием отдела персонала ООО «Гостиница Октябрьская» сможет реализовать рациональную активную кадровую политику, которая предполагает в сфере управления персоналом следующее:

отдел персонала действует в соответствии с поставленными целями и зада­чами, на основе краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного прогно­зов;

отдел персонала выстраивает элементы системы управления персоналом та­ким образом, что они согласуются между собой и с генеральными целями кадровой стратегии.

Ключевая цель кадровой стратегии ООО «Гостиница Октябрьская» - обеспечения максимальной стабильности персонала, т.е. снижение текучести кадров и удержание её в пределах 1 -2%.

Достижение данной цели предполагает необходимость решения системой управления персоналом следующих задач:

построение эффективной системы материального стимулирования, привя­занной к результатам труда и критериям, характеризующим сотрудника, что должно привести к увеличению производительности труда;

построение эффективной системы нематериального стимулирования, сис­темы внутриорганизационных коммуникаций, системы развития и карьер­ного роста для служащих и административно-управленческого персонала, что должно привести к усилению организационной культуры.

После построения отдела персонала, выработки кадровой стратегии и кадровой политики необходимо реализовать ряд мер по совершенствованию проблемных элементов в системе управления персоналом ООО «Г остиница Ок­тябрьская». В результате анализа существующей системы управления персона­лом была выявлена необходимость совершенствования следующих элементов:

привязка системы материального стимулирования к результатам оценки и аттестации персонала для тех сотрудников, для которых это возможно, а также введение прозрачных материальных стимулов для тех сотрудников, для которых в силу специфики выполняемых работ невозможна оценка ре­зультатов труда;

в сфере нематериального стимулирования реализация мероприятий, наце­ленных на построение более сильной команды в коллективе;

развитие системы внутриорганизационных вертикальных и горизонтальных коммуникаций;

разработка программ повышения квалификации и карьерного роста для специалистов и административно-управленческого персонала.

Совершенствование системы материального стимулирования, оценки и аттестации персонала

Для того чтобы быть эффективной, система премирования за результаты должна быть увязана с результатами труда сотрудников. Однако это возможно не для всех сотрудников. Среди тех сотрудников, для которых возможно уста­новление результатов труда, за которые будет осуществляться премирования, можно выделить следующие группы (и, соответственно, следующие показатели результатов труда) (табл9).

Таблица 9-Группы персонала ООО «Гостиница Октябрьская» по показателям результатов труда для целей премирования

Для определения размера премий по группам персонала, представленным

в табл, будет использоваться следующая процедура:

установление планового значения показателя (или показателей в случае, ес­ли их несколько) результатов труда;

определение фактического значения показателя (или показателей) результа­тов труда;

нахождение отклонений фактических значений показателей результатов труда от плановых;

в случае, если показателей несколько, находится среднее отклонение по ним фактических показателей от плановых;

если отклонение фактического показателя от планового более 10% в мень­шую сторону, заработная плата сокращается на 10%;

если отклонение фактического показателя в пределах от -10% до +10%, то премия не начисляется;

если отклонение фактического показателя от планового от +10% до +20%, то премия - 10% от заработной платы;

если отклонение фактического показателя от планового более 20% в боль­шую сторону, то премия - 30% от заработной платы;

отклонения и размеры премий рассчитываются ежемесячно.

Премия по результатам работы за год будет рассчитываться следующим образом:

если фактические показателя за год отклонились от плановых показателей за год в меньшую сторону более, чем на 10%, премия не начисляется;

если фактические показатели отклонились от плановых за год от -10% до +10%, то премия по результатам работы за год составляет 50% от оклада;

если фактические показатели отклонились от плановых за год более, чем на 10%, в большую сторону, то премия составляет 100% от оклада.

Для сотрудников, для которых невозможно однозначно установить пока­затели, позволяющие оценить результаты труда, будут установлены следующие меры материального стимулирования вместо ежемесячных премий по результа­там труда.

Таблица 10-Меры материального стимулирования сотрудников

вместо ежемесячных премий по результатам труда