Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Основные стадии и виды конфликтов).pdf

Таким образом, проблема конфликтных ситуаций, связанных с ограниченностью ресурсов на нашем предприятий частично решена. Однако вопросы развития материально-технической базы на рабочих местах на предприятии требуют дополнительных вложений средств.

На нашем предприятии были случаи назначения на руководящие должности сотрудников, личные качества которых не соответствуют лидеру. Профессионализм данных сотрудников не вызывал сомнения, однако умение управлять трудовым коллективом, четко ставить задачи и определять цели деятельности отсутствовало. Это вызвало зависть других членов коллектива и негодование руководства, так как результаты деятельности ухудшились.

Выход из такой ситуации был найден следующим образом – на руководящие должности стали назначать деятельных и амбициозных людей, способных эффективно организовать труд подчиненных и направить их энергию в нужное русло. Людей же с высоким профессиональным уровнем, но отсутствием ярко выраженных качеств лидера перевели на должность замов. Таким образом было обеспечено следующее- высокий профессиональный уровень руководства структурными подразделениями, маневренность организации и либеральность при принятии управленческих решений.

В большинстве случаев конфликты на предприятиях возникают потому, что руководитель не обладает высоким профессиональным навыком управления и не владеет в должной степени искусством управления. (особенно когда управление осуществляет сам собственник предприятия). В нашем случае учредителями организации был назначен на должность руководителя привлеченный со стороны человек, имеющий практические навыки управления, поэтому деятельность самого руководителя и его профессиональный уровень не вызывают сомнения, а умение решать конфликтные ситуации оперативно и эффективно является положительным моментом работы именно на этом предприятии. Таким образом несдержанность руководителя отсутствует, а умение вести себя корректно в различных ситуациях способствует решению основной задачи организации – а именно, - реализации интересов собственником и членов трудового коллектива.

Таким образом, на нашем предприятии конфликты являются неотъемлемой частью повседневной жизни. Однако умение разрешать конфликтные ситуации приводит к тому, что негативнее (деструктивные) последствия конфликтов отсутствуют, а все решения принимаются в конструктивном ключе. Другими словами из любого конфликта извлекаются полезные выводы, которые в последствии используются в деятельности для достижения слаженности коллектива и повышению эффективности.

2.3 Оценка эффективности управления конфликтами на предприятии

ООО «Радоп» в основном базируется на продаже и (сервисном) обслуживании клиентов. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с большим количеством людей - это и покупатели, и клиенты сервисного центра, и конкуренты, и, наконец, сослуживцы.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В данной фирме, как уже было определено раньше, большинство работников - это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО «Радоп» нередко возникают конфликты с покупателями. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих покупателей, их неуважительном отношении и грубости.

Конфликты с конкурирующими фирмами могут возникнуть по причине «переманивания» работников, покупателей или клиентов сервисного центра на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными могут возникать по нескольким причинам:

• работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Генеральный директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации иногда пытается разрешить старший инженер, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить «мирными» способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

Выводы по главе 2

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что в процессе деятельности ООО «Радоп» нередко возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между:

• генеральным директором и его подчиненными;
• сотрудниками предприятия;
• клиентами и обслуживающим персоналом.

В результате проведенного анализа выяснилось, что генеральный директор данной фирмы очень редко участвует в разрешении возникающих конфликты, а тем более, в их предупреждении. Основным способом разрешения здесь является материальное наказание, т.е. лишение премии, причитающихся процентов от продажи или удержание части оклада.

Таким образом, в атмосфере коллектива присутствует напряжение, существует недоверие к руководителю. Это происходит потому, что генеральный директор не желает взаимодействовать со своими подчиненными, невнимательно к ним относится, не проявляет заботу об их физическом и эмоциональном состоянии.

Глава 3 Направления совершенствования конфликтами

Анализируя состояние и управления в ООО «», можно сделать , что конфликты проблемные ситуации коллективе очень явление. Они из-за основных недостатков:

1. , связанные с трудовой деятельности.

2. в управлении, неумением расставить на рабочие , согласно их особенностей, квалификации т.д.

3. , связанные с отношениями в .

4. Отсутствие в структуре службы, бы занималась вопросами:

• Социально- диагностика;
• Анализ урегулирование групповых личностных взаимоотношений, руководства;
• Управление и социальными и стрессами.

состав организационной ООО «Радоп» отдел кадров, в нем только один – начальник отдела – пенсионного возраста, которого нет и времени то, чтобы предупреждением конфликтов их урегулированием.

предприятие не специалисты-психологи, могли бы беседы с , организовывать ролевые , психологические тестирования, разъяснительную работу руководителей служб подразделений по со своими .

Данные недостатки вызывают такую кадров и отношения в .

Конфликты, возникающие ООО «Радоп», иметь как последствия, так деструктивные. На предприятии в случаев конфликты к негативным :

• Ухудшение отношений работниками;
• Неудовлетворительному климату;
• Ослабленному ;
• Текучесть кадров;
• «врагов»;
• Уменьшение участников конфликта;
• вражды между конфликта;
• Снижению труда, что свою очередь к материальным предприятия.

Для , чтобы конфликт положительные последствия, ООО «Радоп» знать, что этим последствиям:

1. необходимо заинтересовать в том конфликта, которое предлагает. Изменить поведения работника несколькими способами – разъяснения неправильности позиции до определенных проступок, руководитель в -то не .

2. Следует аргументировать требования в . Настойчивость в к подчиненному подкрепить правовыми .

3. Уметь слушать в конфликте. руководители принимают решение из- отсутствия информации, мог получить подчиненного, выслушав .

4. Руководителю необходимо в заботы .

5. Без особой руководителю не идти на конфликта с . После обострения его сложно , так как межличностные отношения, уровень негативных , снижается степень оппонентов в взаимной грубости.

6. следует повышать в конфликтном с подчиненным. – признак того, руководитель не конфликтной ситуацией собой. Слово – средство воздействия подчиненного, использовать нужно для конфликта, а для его .

7. Нельзя обращаться подчиненному на «», поскольку это фактическим унижением . Это дает моральное право тем же. разрешении конфликта соблюдать служебную по отношению подчиненному, обращаясь нему на «».

8. Если руководитель , то ему действовать спокойно, на должностной . Можно использовать вышестоящих руководителей общественности. Это в ситуации подчиненного и руководителя. Важно, поддержка была не на давления на , а на противоречия

9. Руководителю злоупотреблять должностным . Должностное положение – преимущество в с подчиненным. руководители для конфликта в пользу применяют способы воздействия оппонента, как его рабочей , создание ему , сложностей, применение санкций и .п. Такие озлобляют подчиненного, его неуступчивым, разрешение конфликта.

10. стоит затягивать с подчиненным. потери рабочего длительные конфликты взаимными оскорблениями , как следствие, преимуществ правого конфликте. С продолжительности конфликта вероятность победы и уменьшается вероятность для .

11. Руководителю не бояться идти компромисс, особенно он не в своей .

12. Если руководитель прав в , тем лучше него не и уступить . Сделать это один на с подчиненным, подчиненному, что также допустил .

Соблюдение этих поможет предотвратить ситуации в «Радоп», а они и , то конструктивно решить и оптимальный выход конфликта.

Выводы третьей главе

предупреждения и конфликтных ситуаций предприятии предлагается изменения в структуру предприятия проводить хорошо кадровую политику.

этих рекомендаций предотвратить конфликтные , а если произошли, то их решить найти оптимальный из конфликта.

Заключение

Руководить без возможно, если такому управлению, котором в сотрудничестве с устраняется все .

Конфликт означает сторон, при одна сторона добиться принятия взглядов, и другой стороне, то же .

Потенциальные причины – совместно используемые , взаимозависимость заданий, в целях, в восприятиях ценностях, различия стиле поведения биографиях людей, также плохая . Люди часто реагируют на потенциальных конфликтов, эти ситуации связаны с личными потерями угрозами.

Структурные разрешения конфликтов уточнение производственных , механизмы координирования интеграции, постановку по уровню и систему .

К потенциальным последствиям конфликта : снижение производительности, , снижение морального , увеличение текучести , ухудшение социального , ухудшение коммуникаций повышение лояльности подгруппам и организаций. Однако эффективном вмешательстве может иметь последствия. Например, углубленная работа поиском решения, мнений при решений и сотрудничества в .

Есть пять решения конфликтов: , сглаживание, принуждение, , переговоры.

Предупреждать можно, изменяя отношение к ситуации и в ней, также воздействуя психику и оппонента.

Проведенный управления конфликтами предприятии показал, в процессе ООО «Радоп» возникают разногласия, перерастают в . Конфликты проявляются, столкновения между:

• директором и подчиненными;
• сотрудниками ;
• клиентами и персоналом.

В проведенного анализа , что генеральный данной фирмы редко участвует разрешении возникающих , а тем , в их . Основным способом здесь является наказание, т.. лишение премии, процентов от или удержание оклада.

Таким , в атмосфере присутствует напряжение, недоверие к . Это происходит , что генеральный не желает со своими , невнимательно к относится, не заботу об физическом и состоянии.

К недостаткам в конфликтными ситуациями ООО «Радоп»: