Добавлен: 30.06.2023
Просмотров: 62
Скачиваний: 2
Введение
На сегодняшний день любой организации для успешного существования и развития необходима эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты.
Для того чтобы избежать постоянной текучести кадров и добиться наиболее эффективной работы организации важно сформировать сплоченный коллектив.
В эффективной работе предприятия традиционно важную роль играет руководитель. Опыт последних лет показал, что практически в одинаковых экономических и социальных условиях одни предприятия не только выжили, но и успешно развиваются, а другие оказались несостоятельными и переживают тяжелейший кризис. Анализ состояния этих предприятий показал, что в значительной степени судьба предприятия находилась и до сих пор находится в руках его руководителя.
Успешное функционирование всей системы хозяйствования, ее эффективность во многом зависят от деятельности руководителей, от их умения организовать процесс управления.
Руководитель – это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести ответственность за последствия их реализации.
В конце 80х - начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность метод развития организации - командообразования. Произошло это не случайно. В условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги, а следовательно знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и совершенствование организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента, предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость. Ведь отдельная личность может успешно справляться с работой, только тогда, когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, встает вопрос о создании команды.
Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и создании команды для эффективного развития предприятия.
В данной курсовой работе описываются основы создания команды на этапе открытия ресторана, где одним из важных вопросов являются принципы и условия создания эффективной команды.
Целью курсовой работы является изучение роли и функции участников проекта.
В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
1) изучение теоретических аспектов участников проекта;
2) рассмотреть формирование команды участников проекта.
1. Теоретические аспекты формирования команды
1.1 Понятие команды
Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи.
В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие — о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу, третьи думают, что любая группа, которая работает вместе — команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа - команда.[1; 251 с.]
В общем, команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» — это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов. .[1; 41 с.]
В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.
1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друге с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга. .[1; 251 с.]
2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.
3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.
Таким образом, команда — это группа людей, имеющих общие цели взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. .[21; 151 с.]
1.2 Команда и командные отношения
В последнее время руководители организаций ставят главной целью - создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу. [1; 251 с.]
Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а, то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали "особенности" взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно. [2; 71 с.]
1.3 Типовые роли членов команды
|
Роли и функции определяются индивидуально для каждого конкретного проекта, однако можно выделить желательные: .[3; 151 с.]
|
2. Анализ и управление участниками проекта
2.1. Определение участников проекта
Прецессионный эффект говорит, что совершаемые вами действия влияют на других людей. Здравый смысл говорит, что чем больше людей вы затрагиваете, тем скорее ваши действия повлияют на людей, имеющих немалую власть и влияние на ваши действия. Эти люди могут быть полезными сторонниками ваших проектов - и наоборот, они могут блокировать ваши проекты. [6; 251 с.]
Люди, на которых влияют наши проекты и деловая деятельность, называются заинтересованными лицами. Основной навык в управлении проектами – научиться получать поддержку от заинтересованных сторон или лиц. Овладение этим навыком гарантирует, что ваши проекты с большей вероятностью добьются успеха. [7; 63 с.]
Анализ заинтересованных лиц – методология, используемая для выявления ключевых людей, которые должны быть на нашей стороне и поддерживать нас, чтобы обеспечить успешность нашего проекта.
Преимущества использования "основанного на заинтересованных лицах подхода" следующие: [8; 41 с.]
1) заинтересованные лица склонны иметь мнения, которые можно разузнать раньше, в цикле выполнения проекта, а не позже. Их компетентный вклад в начале жизни проекта может повысить качество проекта и дать им чувство заинтересованности в обеспечении успешного выполнения проекта.
2) Заручившись поддержкой более влиятельных заинтересованных лиц, мы можем получить доступ к дополнительным ресурсам - финансовым, временным и человеческим.
3) Когда мы регулярно вовлекаем заинтересованных лиц, даже если это сообщение им о прогрессе, мы обеспечиваем то, что они понимают суть наших действий и находятся в курсе статуса и выгод проекта. Если нам нужна их активная поддержка, они уже на нашей стороне.
4) Мы можем предсказать, какими могут быть реакции заинтересованных лиц на наш проект, и убедиться, что мы активно рекламируем проект таким способом, который получит их поддержку.
Первый шаг – определить, кем являются ключевые заинтересованные лица для конкретного проекта. По возможности проведите в группе коллективное обсуждение, на кого повлияет проект. Местные органы власти, регулирующие органы, объединения, сотрудники, заказчики, группы особых интересов, соседние площадки, фирмы, торговцы, подрядчики, инвесторы, руководители, поставщики, финансирующие организации, банки, пресса и т.д. Заинтересованным лицом может быть организация, например, профсоюз, или отдельный человек - делегат от профсоюза. [7; 88 с.]
Следующий шаг – определить их полномочия и влияние на их заинтересованность в проекте. Это действие гарантирует то, что мы знаем, на чем нужно сосредоточиться и назначить приоритеты нашего внимания, рекламы и коммуникаций. [8; 32 с.]
1. Создайте координатную сетку полномочий и заинтересованности, начертив оси X и Y на листе бумаги. Пометьте ось Y как "полномочия", а ось X - как "заинтересованность".
2. Точку пересечения осей пометьте как "низкий", а конец каждой оси пометьте как "высокий".
3. Теперь, исходя из нашего списка заинтересованных лиц, отметьте на сетке, где расположен уровень полномочий каждого человека и организации по отношению к их заинтересованности. [9; 271 с.] Те, кого мы определили как имеющих большие полномочия и низкую заинтересованность, потребуют заботы и внимания. Те, кого мы определили как имеющих большие полномочия и высокую заинтересованность, потребуют раннего и регулярного рекламирования таким способом, которой позволит им продолжать видеть выгоды проекта для них. Чтобы сделать это, убедитесь в том, что вы выработали хорошее понимание самых важных заинтересованных лиц, чтобы можно было предсказать их вероятную реакцию. Это позволит определить, как добиться их поддержки.
Чтобы получить легкий в использовании наглядный отчет о заинтересованных лицах и их влиянии на проект, можно выполнить цветовую маркировку сетки полномочий и заинтересованности. Потенциальные блокировщики или критики проекта могут быть помечены красным; сторонники проекта могут быть помечены зеленым; те, кто кажутся нейтральными, могут быть помечены оранжевым. [10; 251 с.]
Если вы не уверены в последствиях, то, может быть, полезно поговорить с заинтересованными лицами и спросить их! Большинство людей открыто выражают мнения, и это первый шаг в построении успешных отношений с ними.
Всем консультантам приходится иметь дело с трудными клиентами. Плюс работы консультантом заключается в том, что вам нужно лишь справиться с проектом, и вы сможете двигаться дальше – вам нет нужды снова когда-либо работать с этим же клиентом. Но в реальности подобная ситуация не вполне подходит. [9; 141 с.]
В идеале вам нужно развивать настолько тесное сотрудничество с клиентом, чтобы, когда появится новый проект, клиент в первую очередь подумал о вас. Вы с клиентом должны стать партнерами, а не заключать разовую сделку. [8; 145 с.]
Есть много примеров, кого можно считать трудными клиентами – отказ платить за оказанные услуги (конечно, иногда с полным на то основанием), многократное изменение целей проекта, отказ утвердить документы для продвижения проекта вперед, уклонение от ответственности за свою часть проекта (например, непринятие нужных решений), требование решений до завершения анализа, и т.д. Это лишь несколько примеров – несомненно, вы знаете гораздо больше таких примеров.