Добавлен: 30.06.2023
Просмотров: 66
Скачиваний: 2
Рассмотрим, как лучше всего обращаться с трудными клиентами. Наиболее выгодно развивать прочное сотрудничество с клиентом сразу, с самого начала. Это формирует доверие и репутацию и упрощает тяжелые переговоры с клиентом. Трудности с клиентами возникают, когда детали не согласованы с самого начала или не полностью документированы.
Трудные клиенты иногда ищут лазейку в своем договоре с вами. Чтобы избежать этого, рекомендуется документировать все переговоры с клиентом сразу, с начала первого контакта с ним. Это очень эффективно. Делитесь зафиксированной информацией с клиентом после проведения телефонного разговора или личной встречи с ним. Это гарантирует понимание вами потребностей клиента и помогает вам ничего не забыть. Это также дает клиенту возможность добавить что-то в отчет о состоянии – исправить то, что вы неверно поняли, или добавить новую порцию информации, о которой он мог забыть во время разговора с вами. Отчет всегда содержит раздел "следующие шаги" со сроками исполнения, ролями и обязанностями. Данный документ выручит вас, если возникнет недоразумение или требование от клиента, как только начнется выполнение проекта. Вы всегда можете вернуться к этой документации и попросить клиента обратиться к ней, чтобы прояснить что-то или устранить любое недопонимание. При работе с клиентом над разработкой масштаба проекта убедитесь, что вы работаете с правильным человеком на площадке клиента. Вы должны работать с человеком, имеющим право принимать решения и подписывать документы (например, устав проекта и формулировку масштаба проекта). Не просто предполагайте, что работающий с вами человек имеет такие права, а убедитесь в его правомочности. Многие консультанты из-за этого часто сталкиваются с неприятностями в отношениях с клиентом, удивляя его выставлением счета для оплаты. [9; 43 с.]
Работая над проектом клиента, сообщайте ему новую информацию о состоянии проекта в виде официального отчета как минимум еженедельно (иногда ежедневно, в зависимости от проекта). Отчет о состоянии должен содержать как минимум следующую информацию: [11; 251 с.]
- Что должно было быть выполнено за неделю.
- Что в действительности было выполнено за неделю.
- Любые отклонения и их причины (основная причина отклонений).
- Работа, которая будет выполнена за следующую неделю.
- Любые выявленные проблемы и запланированные корректирующие действия или предпринятые предупредительные действия.
- Любые вопросы или проблемы, которые клиент должен рассмотреть.
За отчетом о состоянии должен следовать телефонный звонок или личная встреча. Это информирует клиента о прогрессе проекта и позволяет ему заранее узнавать о любых проблемах и о том, как они решаются, и нужна ли помощь клиента в решении проблем. При такой схеме сюрпризы исключены, и клиент не может заявить позднее, что с ним не поделились никакой информацией, или, что он не знал о проблеме. У информируемого клиента формируется лучшее мнение о проекте – даже если возникают проблемы – так как вы не скрываете происходящего и быстро реагируете на проблемы, решая их сразу после появления. Во время телефонного разговора или личной встречи спрашивайте клиента, как идут дела, с его точки зрения . Если он сообщает о проблемах, вы документируете их и отправляете эту информацию клиенту, чтобы быть уверенным, что вы зафиксировали информацию правильно. Также включите план решения проблем, на которые указал клиент. Быстрое реагирование помогает укрепить и развить отношения с вашим клиентом. [12; 423 с.]
Руководитель проекта всегда берет на себя ответственность за то, что идет неправильно. Не перекладывайте ответственность или вину в проблемах на вашу группу, субподрядчика, или на кого-то еще. Вы ключевая фигура – это ваша обязанность. Никогда не обращайтесь к клиенту с проблемой, если у вас нет каких-либо возможных вариантов ее решения. Также говорите своей группе, что вам не нужно просто указывать на проблему – нужно предлагать какие-либо варианты ее устранения.
Многие проекты начинаются с ожиданий заинтересованных лиц, заставляющих вас чувствовать раздражение и потрясение. Можете ли вы гарантировать, что все они будут выполнены? Краткий ответ – как правило, вы не можете. В какой-то момент нужно подвести черту, на которой написаны слова: “Мы готовы пойти лишь до этой точки . У нас нет ресурсов на выполнение всего, что вы хотите. Но мы рады выслушать ваши предложения – мы обязательно учтем их в будущих проектах”.[1; 251 с.]
Нужно быть искренними с заинтересованными лицами. Необходимо сообщить им, что прежде чем приступить к плану реализации проекта, вам нужно узнать, что они хотят. Но вы также должны сообщить им, что не можете пообещать им все. [12; 211 с.]
Нужно не только собрать требования заинтересованных лиц, но и суметь превратить их в показатели управления проектом. Нужно уделять большое внимание показателям, относящимся к вашим коммерческим нуждам. Если они действительно измеримы, то будут весьма полезными.
Заинтересованность важна в любых отношениях. Это ценность, стимулирующая разных людей, чтобы все могли работать вместе самостоятельно и без проблем. Без неё нет связи и нет общей цели. Романтическая, семейная или деловая заинтересованность – сила, двигающая отношения вперед, по направлению к совместной желанной цели, обычно направленной на развитие и/или прибыльность. [13; 265 с.]
Укрепить заинтересованность трудно, особенно если две стороны не видят стимула. Есть много препятствий к укреплению заинтересованности, и есть много уровней заинтересованности, не обязательно гарантирующие стимул в его конце, и стороны не обязательно получат награду.
В бизнесе никогда нельзя преуменьшать важность заинтересованности заинтересованных лиц. Здесь крайне важно значение "заинтересованного лица". Весьма удивительно найти несколько значений заинтересованных лиц в бизнесе и в управлении проектами, но одно привлекает внимание. Вы можете осознать, что одно такое определение, на которое вы опирались, на основе Свода знаний по управлению проектами (PMBOK), может использовать более убедительную версию. Еще в 1963г. Стэнфордский исследовательский институт определил заинтересованных лиц, как "те группы, без поддержки которых организация перестанет существовать". Основной идеей, иначе говоря, было "выживание"; без поддержки таких ключевых групп фирма не выживет. [12; 251 с.]
Как эксперт по управлению, Стефан Кави кратко формулирует это: "Ваша организация – сложная экосистема из множества взаимосвязанных частей внутри и снаружи ее формальных границ, и ваши заинтересованные лица – ее самые важные элементы".[13; 244 с.]
С учетом этого, игнорирование некоторыми организациями заинтересованных лиц, так как управлять ими слишком трудно, означает самоубийство. Реальная задача управления заинтересованностью заинтересованных лиц должна быть принята как задача, крайне важная для успеха, даже если она не так интересна, как определение идеального решения или построение новой [офисной] интрасети.
Трудно для любой отдельной группы заинтересованных лиц, даже для отделов внутри одной и той же организации, ценить или понимать потребности друг друга и то, как все они должны работать вместе, чтобы максимально увеличить долгосрочную выгоду для всех".[14; 111 с.]
Во всех организациях и проектах укрепление заинтересованности заинтересованных лиц имеет большие выгоды:
- Образовательные организации, развивающие отношения заинтересованных лиц, лучше готовы к внедрению технологических решений и методов, которые могут иметь решающее воздействие на обучение, преподавание и управление, согласно Северной центральной региональной образовательной лаборатории Министерства образования США.
- Участие заинтересованных лиц крайне важно для разработки системы, и поддержка и взаимодействие заинтересованных лиц могут помочь решить много социальных проблем, согласно ученому Расселу Экофу.
- Фактор, определяющий уровни аварийной помощи, часто будет степенью заинтересованности заинтересованных лиц, силы и устойчивости сетевых гуманитарных организаций, работающих на местах.
- Фирмы, создающие и поддерживающие отношения заинтересованных лиц на основе взаимного доверия и сотрудничества, будут иметь конкурентное преимущество перед другими фирмами, не действующими таким образом. [14; 451 с.]
Как нужно выполнять укрепление заинтересованности заинтересованных лиц? Сначала нужно определить, кем являются заинтересованные лица. Каждая организация имеет набор готовых заинтересованных лиц – PMBOK имеет готовый список: руководитель проекта, клиент, исполняющая организация, члены проектной группы и спонсоры. В общем, это группы людей, заинтересованных в успехе или неудаче проекта в целом. Помимо спонсоров, они также включают стороны, соприкасающиеся с проектом, например, аудитория, конкуренты и работники проекта. [15; 305 с.]
Их также можно сгруппировать по ролям. Заинтересованное лицо может выступать в одной из пяти ролей: [16; 113 с.]
- Партнеры, поддерживающие проект путем вложения денег, персонала, указаний, и т.д.
- Спонсоры, финансирующие проект.
- Сторонники, которые могут не иметь законных полномочий влиять на проект, но заинтересованы в результате и могут помочь поддержать заинтересованность спонсора.
- Агенты изменений, участвующие в таких операциях – например, крупные поставщики и проектная группа.
- Мишени, люди или группы, затрагиваемые проектом, и являющиеся центром [изменения] усилий. [1; 251 с.]
Составления списка и группировки заинтересованных лиц недостаточно, чтобы определить, кем они являются. Могло бы помочь (и было бы интересно) также определить их типологию. Это может помочь отделить зерна от плевел, так как применение типологии может ясно показать вам, кто из заинтересованных лиц может вызвать реальное и устойчивое воздействие. С учетом вероятного дефицита времени и бюджета, есть типы заинтересованных лиц (и их интересы), которым нужно отдать предпочтение. Это те, кто имеет все три критических атрибута, то есть – полномочия, законность и срочность. Заинтересованное лицо такого типа изображено на рисунке 1 как точное заинтересованное лицо (элемент 7, пересекающий все части диаграммы). [15; 29 с.]
Рис. 1- Типология заинтересованных лиц
При укреплении заинтересованности заинтересованных лиц может возникнуть потребность оказать какую-либо форму поддержки по всей так называемой "кривой заинтересованности" (смотрите рисунок 2). Кривая заинтересованности сообщает, что лучше всего вырабатывать осведомленность, формировать понимание, и создавать заинтересованность перед укреплением заинтересованности заинтересованных лиц. На диаграмме также представлены ошибки, которых нужно избегать, так как они заставят заинтересованных лиц отдалиться от цели. [16; 251 с.]
Рис. 2 - Кривая заинтересованности
Поддержание заинтересованности заинтересованных лиц имеет свои трудности, так как каждое заинтересованное лицо может переживать трудности на разных стадиях [заинтересованности]. Ниже даны советы экспертов по поддержанию заинтересованности заинтересованных лиц: [17; 24 с.]
360° обратная связь Стефана Кави: Ключ к выработке полной заинтересованности заинтересованных лиц – установить "информационные системы заинтересованных лиц", обеспечивающие регулярную 360° обратную связь, касающуюся восприятий ваших главных составляющих во всех аспектах вашей организации. Эти системы могут стать главным ускорителем перехода вашей организации на следующий уровень высокой производительности и качества путем использования этих данных для развития сильных доверительных отношений.
- Направьте дополнительные усилия на деятельность, обучающую и развивающую понимание. Например, включите обучающие рабочие совещания или встречи один на один, чтобы повысить уровень заинтересованности спонсора, вовлеките спонсора в усиление соучастия при помощи агентов изменений, или ознакомьте агентов с предполагаемыми выгодами проекта и непосредственным воздействием, которые деятельность окажет на них.
- Вы должны обращаться с заинтересованными лицами как с клиентами, и если вам нужно изменить их мнения, вы должны делать это медленно и искусно, гарантируя им уверенность, что их WIIFM (какая в этом выгода для меня) будут удовлетворены при помощи ваших стратегий.
2.2. Управление ожиданиями участников проектаРуководителям высшего звена и заинтересованным лицам часто продают определенные проекты внутри организации. Обычно это происходит, когда группа продавцов сначала управляет проектом и затем передает его руководителю проекта, который наследует его. [18; 331 с.] Суть в том, что продажа заинтересованным лицам на самом деле продолжается, как только проект передается руководителю проекта. Из-за этой реальности руководитель проекта должен в некоторой степени использовать навыки продаж и продолжать строить (и даже иногда восстанавливать!) отношения с заинтересованными лицами. Большинство проектов имеет много разных заинтересованных лиц. Одна из первых задач руководителя проекта – выявить этих заинтересованных лиц и установить рабочие отношения с ними. Стартовой точкой должно быть прояснение ожиданий, первоначально установленных, когда проект был продан, и уточнение этих ожиданий для следующей фазы. Руководитель проекта должен гарантировать, что потребности заинтересованных лиц поняты и будут удовлетворены. Должны быть установлены системы, гарантирующие, что они предоставляют регулярные вводимые данные и обратную связь в процессе выпуска проекта. Руководитель проекта должен продолжать быть внимательным к потребностям заинтересованных лиц в течение всего проекта, и есть несколько способов добиться этого. [17; 51 с.] Один из способов в том, что руководитель проекта может применять навыки продаж, чтобы установить отношения с заинтересованными лицами, думая в категориях элементов, функций и выгод. Как правило, есть одно или несколько заинтересованных лиц, особо важных для проекта. Они могут иметь большую выгоду, связанную с основными выгодами проекта. Скорее всего, руководитель проекта будет постоянно находиться в контакте с данными выбранными заинтересованными лицами, и они будут включены в большинство коммуникаций. Руководитель проекта учитывает нужные им ведущие выгоды и постоянно сообщает им о данных указанных выгод. [1; 251 с.] Так как обычно есть множество других заинтересованных лиц, часто имеется заинтересованное лицо, которое не обязательно будет одним из главных получателей выгод от проекта. Однако многие заинтересованные лица выиграют второстепенно, или же они могут выиграть, избежав проблем интеграции, которые могут возникнуть при реализации нового проекта. Возможно, имеется интерфейс данных с этой системой, который улучшит систему или, как минимум, позволит приложению продолжать быть эффективным и актуальным. [18; 201 с.] Об этом второстепенном заинтересованном лице следует думать, как и о главных заинтересованных лицах, - в категориях элемента, функций и выгод. Главные заинтересованные лица могут рассматривать эти элементы как охватывающие все потенциальные результаты проекта; но для второстепенных заинтересованных лиц эти элементы могут быть только двумя для нескольких. Главное в использовании данного принципа мышления – смотреть на элементы, связанные с этим заинтересованным лицом, разделять эти элементы на важные функции, в которые вовлечены эти элементы, и затем, на последнем шаге, разбить эти функции на реальные явные выгоды, которые получит заинтересованное лицо. [19; 251 с.] Для начала нужно выявить всех заинтересованных лиц, и нужно понять их потребности. Имея в распоряжении эту информацию, необходимо продумать элементы, функции и выгоды проекта для всех до единого заинтересованных лиц, и сообщить их всем заинтересованным лицам. Побочная выгода – более глубокое понимание проекта, и даже распространение более широких выгод проекта на организацию. [15; 51 с.] Мысля в категориях элементов, функций и выгод для каждого заинтересованного лица, руководитель проекта может научиться мыслить в категориях заинтересованных лиц. Это помогает распознавать конкретные проблемы, о которых нужно сообщить конкретным заинтересованным лицам, и также помогает выявлять проблемы, не представляющие какую-либо важность для заинтересованных лиц. Это всегда помогает думать и говорить о потребностях или интересах ваших заинтересованных лиц. Чтобы правильно работать с заинтересованными лицами, нужно думать и поступать, как продавец. [16; 77 с.] Построение отношений так же важно внутри проектной группы, как и вне ее. Хорошие отношения могут быть различием между выдающимся успехом и жутким провалом, так как это всецело связано с тем, как заставить людей любить и доверять вам, чтобы они производили то, что вы хотите, чтобы они производили в нужное время должным образом. Ранее мы говорили об управлении заинтересованными лицами, выяснении и управлении их потребностями и ожиданиями, но это намного легче, если вы прежде всего выработали хорошие отношения с заинтересованными лицами. Сотрудничество (внутреннее и внешнее) преимущественно связано с построением сплоченных деловых отношений. Для выполнения этого вам нужны хорошие умения по созданию взаимопонимания и слушанию. Если вы можете устанавливать контакт с людьми по темам, которыми вы искренне интересуетесь, их доверие к вам вырастет. Используйте этот контакт для привлечения их и затем задавайте искренние вопросы и просто слушайте: они расскажут вам то, что вам нужно знать. Сильные связи неизбежно возникают из совпадений точек зрения, обнаруженных в простой беседе. [11; 72 с.] Построение хороших отношений означает подлинную заинтересованность в людях, с которыми вы имеете дело, с деловой и личной точек зрения. Хотя обсуждение рабочих проблем – обычно главная цель разговора с кем-либо, выяснение чего-то личного о них переводит отношения на следующий уровень. [10; 81 с.] Информированность об увлечениях, особых интересах, семье, достижениях, занятиях на досуге, членстве в организациях, и особых датах, таких как дни рождения, поможет вам углубить связь с ними. Важный вопрос – что вы делаете с информацией. При беседе с членами группы, поставщиками, клиентами и заинтересованными лицами пытайтесь внедрить личную информацию в разговор. Не каждый контакт должен быть связан с делами. Это снимает лишние слои формальности и помогает повысить ваши шансы на достижение того, чего вы хотите достигнуть от взаимодействия. [18; 99 с.] Лучшие руководители проектов – те, которые вырабатывают достаточное чувство принадлежности к коллективу внутри проектной группы. Установление разумной культуры как части этого коллектива может помочь завоевать сердца и умы клиентов, сотрудников и поставщиков. Культура связана с обменом ценностями, а разумной будет та культура, в которой люди заботятся друг о друге. В проектах она связана с созданием внутри проектной группы коллектива, разделяющего общую цель. Это не просто хорошая идея. Разумная культура может усилить производительность группы привлечением ею высококачественных членов группы, что имеет существенное значение. Хорошая культура включает ожидания (часто невысказанные) о способе выполнения дел. В проектной группе это может быть связано с тем, как члены реагируют на запросы, как они приветствуют друг друга, и как они ведут себя, когда на них оказывается давление. [1; 251 с.] Это связано с отношением к людям с уважением и выслушиванием их точек зрения. Это не значит, что вы должны во всем и всегда соглашаться, но означает, что вы должны уважать их право думать иначе и выражать свои взгляды. Культурам нужны руководители для установки ожиданий и предоставления руководства, касающегося того, что важно. Как руководитель проекта, вы должны понимать, что люди наблюдают за вами с целью получения подсказок, как вести себя в отношениях с другими. Действия говорят громче слов. [1; 251 с.] Договорные отношения обычно касаются того, кто имеет полномочия. Один из лучших способов, с помощью которого руководители проектов могут улучшить отношения со своими поставщиками, - выработать доверие. Доверие – улица с двусторонним движением, и чтобы заслужить доверие поставщиков, члены проектной группы должны продемонстрировать их ценность. Это включает профессионализм и вежливость в сделках с поставщиками, эффективность в доставке заказов и спецификаций, и работу один на один, когда поставщику это нужно. [1; 251 с.] Нужно помнить, что поставщики – тоже люди, и хорошо реагируют на неординарность. При принятии решения, как обращаться со своим клиентом, поставщик не может не рассматривать, как с ним обращается организация. Руководители проектов могут заработать доверие поставщиков с помощью открытых и честных коммуникаций. Держите поставщиков в курсе значимых решений и показывайте им, что вы думали о том, как решения повлияют на них. Все это очень хорошо применяется в проектах ИТ. Слишком часто взаимодействие внутри отрасли ИТ связано с технической информацией, а о людях нередко забывают. Но когда люди начинают говорить, слушать и понимать друг друга, коммуникация улучшается, и вырабатываются эффективные отношения. ИТ может вырабатывать решения, если вовлеченные в них люди понимают, что просит клиент. [11; 81 с.] Легко иметь хорошие отношения, когда все работает безотказно. Но отношения действительно имеют значение, когда проект или связанная с ним деятельность начинает морально разлагаться. Если вы не сделаете или не скажете чего-либо на основе сохранения отношений, подумайте ещё раз... если ситуация такова, сохранение отношений может не иметь смысла. [18; 51 с.] Как и со всем, что затрагивает людей, внедрение процессов, способствующих хорошей коммуникации и отношениям и создающих ясные ожидания, служит краеугольным камнем успеха в любом проекте. Рассматриваются люди, втянутые в сферу проекта – заинтересованные лица. Вы найдете несколько советов и другие ресурсы для оптимизации участия заинтересованных лиц в проекте. [1; 251 с.]
Это три простых вопроса, которые проектная группа должна задать, чтобы понять своих заинтересованных лиц и разработать стратегию их удовлетворения. Когда мы провели рабочее совещание по управлению заинтересованными лицами, основываясь на этих трех вопросах, один из наших экспертов по управлению проектами соединил вместе все части, сказав: "Это всего лишь управление риском для людей". Мы думаем, что он прав. Рассмотрите данный классический процесс управления риском. Можете ли вы увидеть параллель? [9; 251 с.]
В вашем следующем (или текущем) проекте примените рассмотрение ваших заинтересованных лиц как благоприятные возможности или угрозы. Так же, как и с управлением риском, мы можем управлять только теми заинтересованными лицами, о которых мы знаем, поэтому подходите к выявлению заинтересованных лиц творчески и активно. Широко забрасывайте вашу сеть и учитывайте всех тех заинтересованных лиц, которые не обнаружатся, если вы не ущемите их интересы. Регулятивные органы, конечные пользователи, клиенты вашего клиента и внутренние рядовые сотрудники, такие как бухгалтерия или отдел закупок – слишком многие руководители проектов не включают этих второстепенных заинтересованных лиц в свои обычные планы коммуникации, однако возмущаются, когда они начинают мешать проекту. В управлении рисками выявляются угрозы и благоприятные возможности. Заинтересованные лица так же легко могут быть врагами проекта, как и защитниками. [10; 251 с.] В то время как вы пытаетесь выявить скрытых заинтересованных лиц, не забывайте об очевидных: ваша группа, ваш спонсор, и люди, которые будут утверждать финансирование. [12; 251 с.] Совет: Убедитесь, что ваши заинтересованные лица имеют имя и адрес электронной почты. Заинтересованные лица - люди, а не организации. "Учреждения" не станут утверждать ваш запрос на изменение, но Синди, управляющий отделом, может. Управление риском требует определения приоритетов рисков в зависимости от вероятности и воздействия. Аналогично можно определить приоритеты заинтересованных лиц – по полномочиям и заинтересованности. Заинтересованность означает "насколько они беспокоятся?", а полномочия равняются их способности влиять на проект. [12; 81 с.] Теперь проанализируйте самых важных заинтересованных лиц. Заинтересованных лиц нельзя измерить так же, как и риски проекта, но можно систематизировать некоторую ключевую информацию: О чем они беспокоятся? Как проект повлияет на них? Насколько проект соответствует их приоритетам? Что вам нужно от них, чтобы проект выполнялся гладко? Что мы делаем для эффективного использования наших сторонников и минимизации воздействия наших противников – зависит от ответов на вышеприведенные вопросы. Чем больше мы знаем о наших заинтересованных лицах, тем лучше можем спланировать работу с ними. Одна вещь несомненна: игнорирование их истощит их поддержку и вызовет их противодействие, поэтому планируйте коммуникации. [1;89 с.] Быстрые изменения в информационных технологиях продолжают давать нам новые способы предоставления данных заинтересованным лицам, но не обязательно делают нас эффективными коммуникаторами. Кому нужна информация? Какая информация? Как часто? В каком формате? Эти вопросы образуют основу вашего плана коммуникаций. Во время разработки плана коммуникаций помните следующие два совета: [19; 81 с.]
Каков секрет управления риском? Добивайтесь успеха. Дальновидное, систематическое управление риском означает выявление проблем до того, как они найдут вас. Управление риском не должно быть сложным, но оно должно быть упорядоченным. То же самое верно в отношении заинтересованных лиц. Понять, кем они являются и чего хотят, часто не так сложно. Главное – быть дальновидным, поддерживать с ними связь и воздействовать на них до того, как они повлияют на вас. [8; 291 с.] Многие хорошо задуманные проекты оказываются в мусорной корзине из-за установки неадекватных ожиданий, или из-за спонсоров и ключевых заинтересованных лиц, которых перестают интересовать или начинают раздражать проекты, не дающие результатов достаточно быстро. Эти проекты, после создания начальной суеты, кажутся вошедшими в "темный извилистый туннель", в котором свет из входа в туннель больше не виден, выхода из туннеля нигде не видно, и имеются неадекватные контрольные точки, указывающие продвижение вперед. [11; 29 с.] Избежать этой ловушки непросто, хотя это больше, чем определение контрольных точек для вашего проекта. Интенсивное планирование, особая осторожность при оценке, и разбивка производственных решений на важные фазы крайне важны для избегания этого "страшного туннеля". Ниже приводятся советы по удержанию проекта в свете дня; по предотвращению отмены или падения приоритета из-за синдрома "темного, извилистого, заполненного поворотами туннеля".[11; 89 с.] Контрольные точки – это базовая часть каждого хорошо сконструированного графика выполнения проекта. Они устанавливают моменты времени, в которые выполняются значительные события, выпускаются предоставляемые результаты, или достигаются контрольные пункты завершения стадии. Часто эти контрольные точки вставляются в график руководителями проектов без применения перспективного подхода к управлению представлениями заинтересованных лиц. Безусловно, существуют "естественные" контрольные точки, например, достижение контрольных пунктов завершения стадии, являющиеся уместными. Но если устанавливать и применять контрольные точки, обращая внимание на демонстрацию значительного коммерческого прогресса, большая польза исходит от этих указателей прогресса проекта. Ключ к тому, чтобы заставить это работать, - привязывание контрольных точек к событиям, вытекающим из деловой цели для выполнения проекта. Контрольные точки могут (и должны!) быть установлены до завершения детального графика. [1; 251 с.] Контрольные точки, имеющие значение для спонсоров внутри компании, могут быть получены как часть или сразу после создания устава проекта. Они могут быть изменены после завершения начального планирования и разработки концепции решения, при участии спонсора и ключевых заинтересованных лиц. Эти контрольные точки, созданные и измененные при участии клиента, затем вставляются в детальный график проекта, наряду с контрольными точками прогресса проекта, такими как вход в контрольный пункт завершения стадии. [1; 251 с.] Во время проработки создания осмысленных контрольных точек следует уделять внимание обеспечению того, чтобы "язык технического решения" не закрадывался в контрольные точки. Разговор с не разбирающимся в технологии спонсором о такой технической концепции, как создание информационной модели данных, не принесет никакой пользы. Хотя это важная контрольная точка в создании продукта информационных технологий, она несет мало пользы для руководителя, пытающегося уменьшить длительность производственного цикла или сократить расходы компании! Несомненно, полезно включать технические контрольные точки для отслеживания прогресса с точки зрения технической группы, но использование этих элементов, и только этих элементов, в качестве контрольных точек проекта для коммерческих заинтересованных лиц – это приглашение пройти через очень длинный туннель. К созданию и отслеживанию контрольных точек нельзя относиться несерьезно! Самый основной способ, но и часто самый трудный способ избегать "извилистого, заполненного поворотами туннеля" – это избегать соблазна создать длинный однофазный проект. Основной принцип гибких методологий проекта – меньшие проекты или большие проекты, разбиваемые на фазы сдачи, – очень эффективен для поддержания заинтересованности в проекте заинтересованных лиц организации. Эти лица просто более заинтересованы, так как они получают выгоды от проекта своевременно и часто. [1; 251 с.] В то время как этот подход относительно простой для некоторых проектов, другие, такие как большая реализация планирования ресурсов предприятия, могут быть более трудными. Эти более сложные и большие проекты должны планироваться поэтапно, со степенью функциональности, вводимой через равные промежутки времени. Не больше 9 месяцев должно проходить от окончательной доработки требований до сданной функциональности! Планирование проекта таким способом может быть трудным, но это можно сделать, и выгоды от этого стоят того. Эти выгоды включают: [1; 251 с.]
Тройные ограничения проекта устанавливаются в начале проекта. Они должны изменяться по мере того, как обнаруживается все больше деталей о проекте и требуемом решении. Несмотря на это, основные параметры для проекта устанавливаются в начале. Удовлетворительные сроки для сдачи – с учетом величины изменений и сложности проекта, устанавливаются в начале как часть тройных ограничений. Часто забывают, что по мере обработки запросов на изменения, коммерческие изменения вызывают корректировки приоритетов, и проектная группа сталкивается с неожиданными событиями. Люди склонны сосредотачиваться на микроуровне изменения и забывать о сроках макропроекта – что они изначально использовали для обоснования выполнения проекта! Управление сроками макроуровня проекта требует следующего: [1; 251 с.]
Темный и извилистый туннель – это одинокое место для руководителя проекта. Тщательное планирование, внимательное управление масштабом и слежение за общей картиной, в дополнение к стандартным процедурам управления изменениями, могут сохранить ваши проекты живыми, а ваших клиентов – довольными. Это неплохо и для вашего личного душевного равновесия! [9; 151 с.] Ежегодно от 40 до 70 процентов всех корпораций и государственных организаций пытаются выполнить изменение стратегии. В основном, формальные проекты – это предпочтительная структура, используемая для организации такой деятельности, независимо от того, определены ли лежащие в их основе цели в виде реорганизации бизнес-процессов (BPR), обновления технологии, слияний и поглощений, должной старательности или подобных концепций. Каждая организация начинает с желания сделать себя лучше. Но "лучше" – это скользкое понятие. Разумеется, проекты вызывают изменения, но обязательно ли они улучшают положение дел? Лучшее в зале заседаний может означать снижение расходов за счет сокращения количества сотрудников, но согласится ли с этим остальная часть группы? Перспектива имеет значение. [10; 258 с.] При отсутствии личного контроля за событиями все ненавидят изменения. Неспособность запомнить это важнейшее правило – основная причина большого количества неудавшихся проектов. Сложные стратегии коммуникации и модели планирования могут произвести впечатление на заказчиков, но эти инструменты не убедят враждебную группу пользователей или заинтересованных лиц, что новый проект улучшит их долю в жизни; безусловно нет, когда их инстинкты и рефлексы велят им сопротивляться. Это сопротивление может проявляться как скептицизм относительно целей проекта или как нежелание сотрудничать, но диаметральная противоположность также распространена – затронутые изменением люди могут вскакивать с энтузиазмом предлагать, улучшать и обсуждать все аспекты предлагаемого изменения. В то время как это может казаться продуктивным, и могут отсутствовать сознательные усилия по саботажу, глубинным желанием является минимизация угрозы неизвестного; чтобы контролировать его, и таким образом сделать его знакомым. [1; 251 с.] Если умножить этот процесс на число людей, затронутых проектом, то конечным результатом будет несметное число различных запросов, докладных записок, приказов об изменении, задержек, пояснительных записок, дополнений к документам, анализов проекта, проверок, семинаров по стратегии, дней отсутствия на рабочем месте, совещаний по планированию и других продуктов частичного контроля. Возникает дополнительная трудность, так как заинтересованные лица не обязательно являются заказчиками. Различие простое, если деньги переходят из рук в руки, то это отношения поставщика-заказчика; все остальные – это заинтересованные лица. Заинтересованные лица могут иметь возможность влиять на требования и результаты, но у них нет прямого финансового интереса в проекте. Деньги других людей легче всего тратятся впустую. ЗаключениеРуководителю проекта нужен способ обеспечения людей на принимающей стороне проекта определенной степенью контроля, не жертвую при этом скоростью движения проекта. И это не так трудно, как это могло бы звучать, при условии, что проект правильно структурирован и - разумеется - при условии, что вы остаетесь практичным. Существует два простых основных метода. Первый метод – обдумать, как минимизировать психологическое воздействие изменения. Единственный самый эффективный метод достижения этого – ввести некоторое количество небольших, символических изменений в начале проекта и использовать их как механизм для создания ощущения соучастия, и тем самым ощущения личного контроля. "Ощущение личного контроля" более циничный наблюдатель мог бы назвать "иллюзией личного контроля". Тем не менее, они не тождественны, так как глубинная цель управления восприятием – не манипулировать, а побудить заинтересованных лиц проекта сосредоточиться на выгодах, которые они получат от проекта; не временные проблемы, с которыми они столкнутся на пути к улучшению. Этот метод хорошо комбинируется с другими практическими методами управления проектом – раннее создание прототипа, оценка клиентов и обратная связь с ними. Единственное предостережение заключается в том, чтобы такая вовлеченность клиента была структурирована и вела к положительному результату. Альтернативный вариант – предъявить заинтересованным лицам проекта так много изменений, чтобы они столкнулись с неприятной трудностью в своих сложившихся методах работы. Это можно рассматривать как предоставление полной свободы тем, на кого сильней всего влияет проект. Но на самом деле, может оказаться, что в результате они будут перегружены выбором. Помните, что при отсутствии личного контроля все ненавидят изменения. Второй метод - управлять ожиданиями, контролируя выпуск изменения. Управление выпуском – это знакомая дисциплина для любого, кто работает в сфере разработки программного обеспечения, и родственная сфера управления конфигурациями - это неотъемлемая часть дисциплин физического проектирования. Такие же методы – даже такие же процессы – можно применять к изменениям – особенно к предъявлению и передаче предоставляемых результатов проекта. Важный момент в управлении ожиданиями – ограничение величины ваших обещаний. Проекты по своей природе включают в себя риск и неопределенность. |