Файл: Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления (Анализ управления кадровой безопасностью работников ПАО «МДМ-Банк»).pdf

Однако в ряде случаев имущественные и неимущественные потери кредитной организации могут быть следствием целенаправленной деятельности заинтересованных в них субъектов - конкурентов, криминальных структур, а иногда и собственных сотрудников.

Специфические условия рыночной трансформации отечественной экономики значительно увеличивают вероятность негативной реализации подобных рисков. Для противодействия указанным выше угрозам кредитные организации вынуждены постоянно заниматься проблемой обеспечения собственной безопасности. В соответствии с требованиями современного менеджмента такая работа должна осуществляться на профессиональной основе, в рамках специальной системы управления.

Одним из базовых направлений данной системы является обеспечение безопасности по кадровому направлению деятельности кредитной организации, в рамках которого осуществляется противодействие следующим группам угроз [18, с. 21-22]:

1. По характеру потерь:

- угрозы информационной безопасности, связанные с деятельностью персонала и реализуемые в форме разглашения конфиденциальной информации, а также искажения или уничтожения любых сведений и баз данных, используемых кредитной организацией в своей деятельности;

- угрозы имущественной безопасности, связанные с деятельностью персонала и реализуемые в форме хищения или умышленного повреждения (уничтожения) различных элементов имущества кредитной организации - от элементов ее основных фондов до наличных денежных средств .

2. По экономическому характеру угрозы [13, с. 54]:

- угрозы материального характера, наносящие банку прямой и легко исчисляемый финансовый ущерб, например похищенные денежные средства и товарно-материальные ценности, сорванный контракт, примененные штрафные санкции;

- угрозы нематериального характера, точный размер ущерба от реализации которых обычно невозможно точно определить, например сокращение обслуживаемого рынка, ухудшение имиджа банка в глазах клиентов и деловых партнеров, утеря ценного специалиста.

3. По источнику (субъекту) угрозы [19, с. 80]:

- угрозы со стороны конкурентов (причем как самой кредитной организации работодателя, так и ее клиентов), стремящихся к усилению собственных позиций на соответствующем рынке путем использования методов недобросовестной конкуренции, например деловой разведки, переманивания высококвалифицированных сотрудников, дискредитации соперника в глазах партнеров и государства; угрозы со стороны криминальных структур и отдельных злоумышленников, стремящихся к достижению собственных целей, находящихся в противоречии с интересами конкретной кредитной организации-работодателя или ее клиентов, например захвату контроля над банком, хищению имущества, нанесению иного ущерба;

- угрозы со стороны государства в лице уполномоченных надзорных, регулирующих, фискальных и правоохранительных органов, деятельность которых в некоторых случаях может вызывать угрозы по кадровому направлению работы коммерческих банков [17, с. 18];

- угрозы со стороны сотрудников банка, осознанно или в силу общей безответственности наносящих ущерб ее безопасности ради достижения личных целей, например минимизации трудовых усилий, улучшения материального положения, карьерного роста, мщения работодателю за реальные или мнимые обиды и т.п.

4. По вероятности практической реализации [13, с. 56]:

- потенциальные угрозы, практическая реализация которых на конкретный момент имеет лишь вероятностный характер (соответственно у банка есть время на их угрозы профилактику или подготовку к отражению);

- реализуемые угрозы, негативное воздействие которых на деятельность банка находится в конкретный момент в различных стадиях развития (соответственно у банка имеются шансы на их оперативное отражение в целях недопущения или минимизации конечного ущерба);

- реализованные угрозы, негативное воздействие которых уже закончилось и ущерб фактически нанесен (соответственно банк имеет возможность лишь оценить ущерб, выявить виновников и подготовиться к отражению подобных угроз в дальнейшем)

В различных сферах профессиональной деятельности угрозы кадровой безопасности организаций имеют свою отраслевую специфику, которая определяется [28, с. 70]:

- различной вероятностью реализации угроз со стороны той или иной категории потенциальных злоумышленников;

- различной вероятностью реализации угроз в отношении тех или иных объектов защиты;

- различной вероятностью реализации тех или иных форм угроз.

В сравнении с другими сферами предпринимательства специфика уставной деятельности банка значительно повышает вероятность угроз его безопасности, в том числе по кадровому направлению [19, с. 79].

Таким образом, правомерно сделать промежуточный вывод о том, что в комплексной системе менеджмента безопасности современного российского банка управление его кадровой безопасностью имеет приоритетный характер. Рассмотрим общие требования к организации управления, выделив его в автономную систему банковского менеджмента.

1.3 Использование мотивации для устранения угроз кадровой безопасности

Эффективным инструментом управления, позволяющим воздействовать на результативность работы персонала и компании, является система мотивации персонала.

Разработка плана социального развития

Создание инфраструктур для мотивационной системы

Переподготовка управленческого персонала

Построенная в согласовании с тактическими и стратегическими ориентирами фирмы, система мотивации даст возможность менеджерам формировать нужное поведение сотрудников, увеличить производительность, заинтересованность и преданность персонала. Задачами системы мотивации персонала являются:

1. Направлять сотрудников на решение стратегических задач 2. Ориентировать каждого сотрудника на эффективную работу 3. Привлекать в фирму грамотных экспертов и закреплять профессионалов 4. Поощрять профессиональное развитие и повышение квалификации 5. Обеспечивать лояльность сотрудников 6. Оптимизировать затраты на персонал Важными инструментами совершенствования системы мотивации современной организации являются: - введение системы постановки целей; - формирование концепции оценки производительности работника и способности его развития; - создание системы окладов, грейдирование позиций; - разработка системы скидок, сопряженных с результатами деятельности; - формирование команд, работающих в самостоятельном порядке - создание прозрачных маршрутов карьерного продвижения; -формирование «золотого» профессионального запаса, в том числе проекты подготовки резервистов.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Общие методы управления мотивацией персонала включают:

1. Административные методы - централизованное воздействие субъекта на объект управления. Для таких методов характерна трудовая дисциплина, стремление к труду, культура в организации. В систему административных методов входят: организационностабилизирующие методы (федеральные законы, правовые нормы и акты); методы организационного воздействия, действующие внутри организации (регламентирование, организационные схемы, нормирование труда); Распорядительные методы (приказы, распоряжения); дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). 2. Экономические методы, осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют: методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом); методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале). 3. Социально-психологические методы. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Управление персоналом, мотивацией труда должно базироваться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, связь определенных выводов в пределах подсистемы с учётом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учётом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

В основу выбора и реализации методов мотивации могут быть положены следующие принципы: - целенаправленность: применение методов должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности; - реализуемость: должна существовать реальная возможность разработки и осуществления мероприятий, реализующих избранный метод мотивации в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами; - системность: применяемые методы должны представлять собой единую систему; - адаптивность: применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации; - эффективность: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и осуществление мероприятий, реализующих метод. Мотивация, понимаемая в единстве двух своих аспектов - объективного и субъективного - сложный феномен, результат многоступенчатого определенным образом организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют единое целое, систему мотивации.

Само понятие - «система мотивации» - употребляется в широком и узком значениях. В узком значении система мотивации - совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования. То есть, по существу, это система стимулирования труда и организационной активности в целом. Мотивационная система в широком смысле исследована слабее. Она представляет собой весь феномен мотивации в его целостности, единстве субъективного и объективного аспектов. Этот целостный феномен имеет достаточно сложную структуру. Его структурирование зависит от подхода к его анализу.

При изучении системы мотивации с позиции управления персоналом, влияния на поведение сотрудников возможны два основных подхода к её пониманию и структурированию: 1. Личностный (психологический) подход, т.е. подход с точки зрения мотивации поведения личности. При личностном подходе система мотивации представляет собой взаимодействие личности, её психических структур, детерминирующих поведение, и ситуации. Выделяются два главных фактора мотивации: индивидуальные качества человека и ситуация. При этом подчеркивается неразрывное единство сознания и деятельности (поведения) человека. Этот подход имеет свои достоинства и недостатки. Его главным достоинством является то, что он связывает сознание и практическую деятельность человека, индивидуальное и социальное, позволяет объяснить психические детерминанты поведения индивида его реальной жизнедеятельностью, включенностью в решение практических жизненно важных задач.

В то же время личностный подход не дифференцирует различные элементы системы мотивации, рассматривает их в общем плане и не отражает основные моменты управленческого воздействия на мотивационный процесс. При личностном подходе мотивационная ситуация понимается чрезмерно широко: как вся влияющая на сознание и подсознание человека окружающая среда. Однако эта среда чрезвычайно разнообразна. Для управления мотивационным процессом необходим дифференцированный анализ окружающего человека мира, обстоятельств. 2. Организационно-управленческий подход - мотивационный процесс, зависит от управленческой деятельности руководства организации. При разработке системы мотивации на предприятии необходимо учитывать, как факторы, обусловленные психологическими особенностями личности, так и кросскультурные характеристики всего коллектива. Недооценка этих факторов приводит к серьезным ошибкам и конфликтам в компании, особенно тогда, когда руководитель старается внедрить на предприятии систему организации труда, хорошо зарекомендовавшую себя в другой стране. Цель построения системы мотивации - добиться того, чтобы сотрудники решали задачи, стоящие перед этой компанией.

Интерес работника в результатах труда, выполнение прямых обязанностей, имеет огромное влияние для успешного функционирования компании. Главам фирм стоит поощрять квалифицированных сотрудников и направлять их на выполнение важных для компании задач; создавать условия, необходимые для привлечения профессионалов, которые хотят работать в компании и способны принести ей пользу. Необходимо также высвобождать работников, которые не отвечают требованиям, предъявляемым в организации. Все это важно учитывать для того, чтобы выстроить систему мотивации как можно лучше. Построение системы мотивации в конкретной компании начинается с определения целей и стратегических задач организации, составления планов развития, выяснения стадии развития компании.

Существует несколько схем построения монетарной мотивации. Если от выполнения сотрудником его должностных обязанностей напрямую зависит прибыль компании, мотивация должна опираться на осознание сотрудником его роли в организации, а не на получение им зарплаты. Мотивирующий эффект достигается за счет того, что сотрудники в этом случае легче воспринимают клиента в качестве источника заработка. Принципиально важно, при построении системы оплаты и повышения приверженности к компании, нужно стимулировать сотрудников к длительной работе (премия за выслугу лет и тп). Предложение по оплате зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, и стоимости данного специалиста на рынке труда. Компенсация определяется таким образом, чтобы заработная плата сотрудника, который не выполнил план, была ниже среднерыночной, а при выполнении и перевыполнении плана - выше среднего показателя на рынке труда. Для эффективного внедрения системы мотивации необходимо знать, на чем она основана и каких издержек требует ее реализация. Итак, можно выделить две группы приемов мотивации. В первую входят приемы, использование которых требует финансовых затрат. Среди них можно, в свою очередь, выделить два подвида приемов мотивации: распределяемые безадресно (обучение за счет компании; обеспечение социальным пакетом (в который входят оплата обедов, медицинской страховки и т. д.); улучшение материально-технического обеспечения рабочего места; организация корпоративных праздников, поздравлений с днём рождения) и распределяемые адресно (предоставление ссуды; материальная помощь, выделяемая в таких случаях, как смерть родственников или рождение детей; оплата детских садов, отдых за счёт организации).