Файл: Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления (Анализ управления кадровой безопасностью работников ПАО «МДМ-Банк»).pdf

Во второй группе находятся приёмы мотивации, не требующие денежных расходов.

К таким приемам могут быть отнесены: 1.Оформление доски почета. 2.Обеспечение прозрачности информации, связанной с вопросами служебного роста, начислению заработной платы. А также доступность информации о планах компании. 3.Проведение общих собраний в конце года, на которых демонстрируются результаты деятельности компании и объявляются благодарности. В спорте действует принцип: если кто-то это сделал, значит, и я смогу. Можно предположить, что сотрудники, которым стало известно, что их коллега реализовал огромное количество неликвидного товара, постараются последовать примеру отличившегося. 4.Включение сотрудников в процесс принятия решений. Каждый сотрудник может высказать свою идею, рационализаторское предложение. Также можно привлекать сотрудников к работе над новыми проектами, благодаря которой у них появляется необходимый опыт.

Для разработки системы мотивации сначала требуется выявить существующие проблемы в компании. Затем, провести анализ трудностей: 1.Проведение системной диагностики компании. 2.Выделение рабочих функций и требований к квалификации сотрудников для составления индивидуальных схем оплаты. В ходе проведённого анализа на этапе диагностики выделяются приоритетные задачи, стоящие перед компанией. Затем, осуществляются мотивационные мероприятия, для того, чтобы решить каждую поставленную задачу. Разрабатываются общие положения системы мотивации. Прежде чем проводить ознакомление сотрудников компании с этой системой, необходимо определить некоторые принципы её функционирования. Для приведения в действие системы мотивации необходимо: - определить планы на год и ознакомить с ними сотрудников; - выявить типы документов, а также сроки предоставления деловых бумаг в бухгалтерию; - определить схему внедрения системы мотивации (проведение мероприятий, их периодичность), распределить ответственность и описать роль руководителей. В процессе внедрения системы проводятся личные встречи с руководителями высшего и среднего звена, а также ознакомительная презентация системы мотивации, в ходе которой разъясняются возникшие у сотрудников вопросы. На встречах с руководителями делается акцент на то, что мотивирование персонала является одной из их управленческих функций, обговаривается важность работы менеджеров для успешного внедрения системы, рассказывается о трудностях, которые могут возникнуть. Обычно руководители включаются в обсуждение, предлагают свои идеи, активно расспрашивают о возможных проблемах. Разработка мероприятий по нематериальной мотивации (корпоративная культура, ротации и т. п.) и всего, что касается обеспечения функционирования системы мотивации (кадровый документооборот, оказание помощи руководителям, ответы на вопросы сотрудников, решение проблем увольнения и подбора работников), ложится на плечи менеджера по работе с персоналом, роль которого очень значима. В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Любой системе нужен импульс. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя.

И, следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь. Система мотивации является эффективным инструментом управления персоналом в том случае, если она грамотно разработана и правильно применяется на предприятии. Совершенной системы мотивации персонала не существует, но существуют конкретные принципы, позволяющие любой системе быть более эффективной: она должна быть четкой, простой и ясной; предельно принимать во внимание квалификацию работника, отображать специфику организации.

Глава 2 Анализ управления кадровой безопасностью работников ПАО «МДМ-Банк»

2.1 Анализ деятельности организации и кадровой политики

ПАО «МДМ Банк» основано в 1990 году и в настоящий момент входит в число крупнейших частных банков России по размеру капитала и объему активов. Банк предоставляет полный спектр услуг в основных секторах рынка финансовых услуг, включая розничное банковское обслуживание, обслуживание малого и среднего бизнеса, корпоративные, лизинговые и инвестиционные банковские услуги.

Региональная сеть банка насчитывает 182 отделения в 107 городах России, более 12000 банкоматов (включая банкоматы банков-партнеров). Банк обслуживает 3,5 миллиона физических лиц, а также 70 000 корпоративных клиентов и клиентов малого и среднего бизнеса , а в Пекине открыто представительство банка.[20] Одним из основных активов и конкурентных преимущества Банка был и остается его коллектив. Кадровая политика ПАО «МДМ банк» направлена на создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале. Универсальность, надежность и стабильность работы постоянно привлекает в банк все новых и новых клиентов. Клиенты банка - это не только крупные предприятия и фирмы, но и организации малых форм бизнеса. Банк горд своими клиентами и тем, что их число увеличивается год от года. Поэтому одной из приоритетных задач является улучшение качества обслуживания, предоставление клиентам большего объема услуг, дальнейшее развитие кредитования как физических, так и юридических лиц. Кредитование юридических лиц является одним из основных направлений деятельности банка.

В состав акционеров МДМ Банка входят крупнейшие международные финансовые организации - Международная финансовая корпорация (IFC) и Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). МДМ Банк - современный универсальный кредитнофинансовый институт, предлагающий широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам. Банк имеет одни из самых высоких кредитных рейтингов среди российских частных банков: Standard & Poor’s (B+), Fitch Ratings (BB) и Moody’s (Ba2). Банк имеет Генеральную банковскую лицензию ЦБ РФ на осуществление банковских операций № 323 от 6.08.2009. В 2009 г. журнал The Banker (входит в группу Financial Times) объявил МДМ Банк победителем в номинации «Банк года в России». Аналогичная награда журнала The Banker присуждалась банку также в 2002 г. В 2008 г. журнал Euromoney признал банк победителем в номинации «За лучшее управление корпоративным и инвестиционным банковским бизнесом в Центральной и Восточной Европе по итогам 2007 года».

В 2007 и 2006 гг. банк занял первое место по результатам Исследования информационной прозрачности российских банков Standard & Poor’s. В 2006 г. он также был награжден дипломом журнала Euromoney как один из ведущих банков России и развивающихся стран Европы, применяющий наиболее передовые стандарты корпоративного управления. В 2005 – 2008 гг. МДМ Банк получил ряд наград журнала Global Finance. Миссия: Стать самым уважаемым и успешным российским банком. Концепция: Создание российского банка, ключевой компетенцией которого является способность формировать превосходный результат: для клиентов - выгода и максимальное удобство; для персонала - профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход; для акционеров и инвесторов - стабильно высокий уровень доходности.

Результативность: Достижение стратегических целей развития банка, основываясь на принципах партнерства, высоких стандартах качества и превосходном сервисе.

Инициативность: Активное генерирование предложений и идей в рамках общей стратегии развития банка и способность к их реализации.

Долгосрочное партнерство: Создание стабильной команды, способной реализовывать стратегию развития банка и обеспечивать долгосрочное сотрудничество с клиентами.

Персональная ответственность: Принятие менеджером банка личной ответственности за качество анализа степени надежности клиента и кредитные решения.

Миссия МДМ Банка объясняет основную, конечную цель деятельности банка, единство, складывающееся из совокупности целей каждого члена команды банка. Миссии отведена важная роль в качестве «общего знаменателя» для устремлений и ожиданий сотрудников. Каждый в МДМ Банке может сопоставить свои мечты и долгосрочные устремления с тем, к чему призывает миссия, и таким путем идентифицировать себя как члена команды единомышленников.

Основными целями политики в области оценки персонала являются: 1. Унификация и стандартизация подходов к оценке персонала Банка. 2.Определение уровня эффективности деятельности работников Банка в рамках реализации бизнес-задач структурных подразделений и стратегии Банка в целом. 3.Определение уровня соответствия поведенческих проявлений сотрудника корпоративной модели компетенций Банка. 4.Реализация управления по целям и по компетенциям. 5.Выявление пула талантов и формирование кадрового резерва

Принципы: 1.Соответствие оценки стратегическим целям и задачам Банка: сотрудники Банка оцениваются в соответствии с анализом выполнения целей за прошлый период и моделью компетенций, отражающими ценности и стратегические цели Банка. 2.Процесс: Сотрудник проводит самооценку по поставленным целям и по компетенциям. Руководитель и сотрудник согласовывают результаты самооценки. Сотрудник получает от руководителя обратную связь и рекомендации по развитию, дает обратную связь руководителю. 3.Системность: процедура оценки персонала проводится на систематической основе с возможностью сравнения результатов и определения областей развития сотрудника; 4.Прозрачность: наличие для всех сотрудников Банка в открытом доступе информации о сроках, критериях и порядке проведения оценки; 5.Объективность: четкие критерии оценки, использование нескольких субъектов оценки 6.Конфиденциальность: результаты оценки сотрудника являются строго конфиденциальными. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители, уполномоченный сотрудник HR. Обмен результатами оценки между сотрудниками не допускается и расценивается, как нарушение трудового распорядка, с возможностью применения последствий, предусмотренных для таких нарушений в Трудовом Кодексе РФ.

Задачи: 1.Построение системы комплексной оценки персонала, отвечающей стратегическим и тактическим целям Банка: - разработка и внедрение механизма оценки по целям; - разработка и внедрение процесса оценки по компетенциям; - разработка и внедрение процесса оценки руководителей 360°; 2.Выявление и систематизация потребностей работников Банка в обучении и развитии; 3.Мотивация персонала на повышение эффективности работы, развитие профессиональных, деловых и личностных качеств для успешного решения бизнес-задач подразделений и реализации стратегии Банка в целом. 4.Коммуникация ценностей и корпоративной модели компетенций Банка. Сотрудник: 1.Выполняет цели и задачи в соответствии с должностной инструкцией и установленными целями; 2.Обеспечивает необходимый уровень проявления корпоративных компетенций при выполнении целей и задач; 3.Обсуждает с руководителем результаты самооценки; 4.Реализует обратную связь от руководителя в работе, личном и профессиональном развитии, и повышении эффективности; 5.Несет ответственность за своевременное предоставление информации по самооценке руководителю. Ответственность: Невыполнение данного требования является прямым неисполнением должностных обязанностей сотрудника и поводом для получения сотрудником минимальной оценки эффективности за текущий период оценки, с возможным применением последствий, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ в отношении неисполнения трудовых обязанностей.

HR - обеспечивает качественный процесс оценки и развития персонала: - определяет методы и критерии оценки; - обеспечивает методологическую поддержку руководителей и сотрудников по процессу оценки персонала; - систематизирует результаты оценки; - формирует отчетность в области оценки персонала; - обучает руководителей подразделений инструментам оценки персонала; - сопровождает весь процесс оценки персонала; - консультирует руководителей и сотрудников; - совершенствует процесс оценки, учитывая факторы внутренней и внешней среды.

СИБ, подразделение ИТ - обеспечивают качественное и своевременное предоставление прав доступа сотрудника к информационным ресурсам Банка в соответствии с политикой в области информационной безопасности: - доступ сотрудника в систему дистанционного обучения; - доступ к модулю «Оценка персонала» системы дистанционного обучения; - полное техническое сопровождение сотрудников в процессе проведения процедуры оценки. Результаты: результаты оценки сотрудников закрепляются в печатной форме, подписываются сотрудником и руководителем и имеют официальный статус для принятия управленческих решений. Процесс оценки сотрудников по модели компетенций: Оценка по модели компетенций представляет собой инструмент для определения соответствия сотрудника ценностям и стратегическими приоритетами банка. Оценка по модели компетенций обязательна для всех сотрудников банка и проводится не реже 1 раза в год.

Для вновь принятых сотрудников данная оценка проводится не ранее окончания испытательного срока и не позднее 6 месяцев с момента приема на работу.

Участниками оценки по модели компетенций являются: - оцениваемый сотрудник (самооценка); - непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника;

Процедура оценки по модели компетенций включает следующие этапы:

Подготовительный. 1. За 3 недели до начала оценки HR осуществляет централизованное оповещение сотрудников банка о сроках и этапах оценки. 2. До начала оценки сотрудники должны пройти обучение по технологии оценки по модели компетенций. Обучение является обязательным для всех сотрудников банка и осуществляется с использованием системы e-learning. 3. За 5 рабочих дней до начала оценки в автоматическом режиме происходит определение участников оценки, с направлением на личный электронный адрес каждого участника соответствующего уведомления. 4. В случае невозможности принять участие в оценке по уважительной причине участник оценки в день получения уведомления направляет в адрес ответственного сотрудника HR письмо об исключении его из списка участников оценки либо переносе сроков оценки.