Файл: Личность как субъект и объект управления. На примере конкретной организации.pdf

Говоря о ключевых качествах топ-менеджеров, было бы неверным сводить данную проблему оценки их потенциала только к выработке какого-то универсального списка качеств, которыми должен обладать успешный и эффективный руководитель. Однако следует признать верность вывода Д. Маклелланда о том, что одно из важнейших качеств руководителя - ориентация на достижение. Раньше первостепенное значение придавали интеллектуальным способностям человека. По Маклелленду же, на успех компании в значительной мере влияет и набор мотивационных характеристик топ-менеджеров, которые отличаются тем, что:

• человек самостоятельно ставит перед собой амбициозные цели, он все время стремится к чему-то новому;
• при постановке целей он «закрывает» любую возможность обмануть себя относительно их достижения. Цели ставятся измеримо и сообщаются всем окружающим, что отрезает путь к отступлению. Эго очень важный аспект. Некоторые внешне очень активные люди считают себя успешными только потому, что у них отсутствуют измеримые критерии успеха;
• при возникновении трудностей человек удваивает свои усилия - трудности его раззадоривают, мобилизуют;
• неудовлетворенность своими достижениями: цель становится неинтересной, если она достигнута. Он не способен почивать на лаврах;
• руководитель должен обладать перспективным видением, уметь заглядывать в будущее. Это ценное качество, однако, оно должно сочетаться с определенной гибкостью, умением не зацикливаться на своих прогнозах;
• делается установка на эффективное использование различных способностей людей. Руководители среднего звена или менее талантливые делают ставку на людей, похожих на себя по стилю поведения. Талантливый же топ- менеджер умеет рассмотреть в абсолютно непохожем на него человеке особые таланты, незаметные с первого взгляда, и поставить их на службу компании^[15].

Особенностью оценки топ-менеджеров, которая также должна быть учтена в выборе конкретных методов оценки, является и тот факт, что если для служащего или специалиста среднего звена важны, скорее, знания технического характера, то для руководителя большое значение имеют аспекты, связанные с личностью и психологией, так называемые компетенции - умение брать на себя и оценивать риск, умение мыслить аналитически, перспективно. Следует оценивать и умение влиять, так как это очень важная компетенция. Но она относится скорее к менеджерам низшего звена, а не к первым лицам компании. Почему? Потому что влияние нужно там, где нет властных полномочий. Например, директору по маркетингу нужно уметь договариваться и убеждать коммерческого и финансового директоров. В этом случае придется именно убеждать, потому что у него нет власти над ними. Если человек не обладает достаточным влиянием на других, он часто идет через «верх», пытаясь повлиять хотя бы на одного человека, на босса. Но лучше, если человек способен сам, минуя босса, убедить других людей, «продать» им свои идеи. Несмотря на то, что влияние связано с личностными особенностями, существует довольно много технологий, связанных с умением понимать интересы другого человека и, отталкиваясь от них, продавать ему свои идеи. В отличие от харизмы эта способность в большей степени поддается целенаправленному развитию и соответствующей оценке.

Для оценки руководителей существующие методы пригодны в различной степени. Например, ассессмент-центр - своего рода деловая игра, где люди становятся сотрудниками выдуманной компании, принимают решения, лидируют, составляют планы. В ходе игры «высвечиваются» компетенции участников. Существует еще один уникальный и редко встречающийся метод - индивидуальный ассессмент. Например, в компании RHR International ЭКОПСИ он проводится через интервьюирование по жизненным событиям. Такое интервью занимает у человека полдня: ему приходится рассказывать о работе, прошлом и настоящем, о своих планах на будущее. Это особый и довольно сложный метод; потому трудно правильно получать, интерпретировать и анализировать информацию^[16].

Следующий метод - тестирование, но он не совсем подходит для оценки топ-менеджера. Например, существует тестирование через опрос коллег и подчиненных, которое дает возможность узнать, какую оценку дают менеджеру в компании. Этот метод интересен, но оценка коллег и подчиненных менее «глубока», чем экспертная. Если коллеги ценят качества, которые имеют сами, то эксперты ориентируется на профиль успеха. Поэтому руководители RHR International ЭКОПСИ делают ставку в процедурах оценки топ-менеджеров на такие методы, как ассесмент-центр и индивидуальный ассесмент.

Характерологические и содержательные особенности трудовой деятельности научно-технического персонала делают наиболее приемлемым для оценки данной категории работников метод «кросс-оценок». Сотрудника, помимо его непосредственного и вышестоящего руководителей, оценивают руководители подразделений, которые являются «заказчиками работ» для этого сотрудника^[17].

Список дополнительно привлекаемых экспертов для оценки специалистов формируется руководителем управления, в котором работает специалист; для оценки руководителей отделов и управлений список формирует только генеральный директор компании. Привлеченный эксперт имеет право отказаться участвовать в процедуре, если считает, что он не обладает достаточной информацией для проведения оценки.

Пошаговое описание методики «кросс-оценок»:

• 1. После формулирования запроса на проведение оценки формируется список экспертов; в качестве экспертов выступают: руководители смежных подразделений, использующие результаты работы данного сотрудника; непосредственный руководитель сотрудника; следующий вышестоящий руководитель; HR-директор; при необходимости другие сотрудники компании из числа «ключевых» специалистов. Общее число экспертов должно быть в пределах 5-7 чел.
  2. Эксперты дают количественную оценку профессиональным качествам, квалификации и результатам работы сотрудника за данный период при выполнении им указанных функций, а затем оценивают значимость каждой из характеристик в соответствии со своей точкой зрения (5 характеристик - 5 рангов для каждой из них, применение одинаковых рангов не допускается). Кроме того, непосредственный руководитель дает качественную оценку работы сотрудника и свои рекомендации, приводит данные о выполнении планов работ, изменении текущей квалификации и т. д.
  3. Уполномоченный менеджер по персоналу обрабатывает данные. При обработке, учитываются коэффициенты значимости оцениваемых характеристик, а также «вес» голоса оценивающего: мнение непосредственного руководителя сотрудника приравнивается к двум голосам. Результаты оценки представляют собой 5 количественных характеристик и общую интегративную среднюю оценку.
  4. Первое лицо компании на основании всех данных принимает решение, соответствующее назначению процедуры оценки, при необходимости дает свои рекомендации

5 Сотрудник знакомится с решением, результатами оценки и рекомендациями. Проводится собеседование сотрудника со своим непосредственным руководителем^[18].

Основное назначение метода - всесторонняя оценка профессиональных качеств, квалификации и достижений работника, показанных им при выполнении определенной функции в течение определенного периода времени.

После того как оценено определенное профессиональное качество, этому качеству каждым экспертом присваивается определенный ранг (от 1 до 5), что позволяет создать «профессиограмму» для каждой должности и учесть это при расчетах, т. е. эксперт может поднять или опустить значимость каждого из параметров на основании своих представлений о том, какими качествами должен обладать «идеальный сотрудник» на данной должности.

Качественная интерпретация результатов оценки основана на анализе отличающихся друг от друга значений шкал и интерпретации величин этих отклонений. Величина интегративной оценки задает общую «рамку» интерпретации и имеет прогностическое значение. Хотя описанный метод оценки не является идеальным (впрочем, это суждение справедливо по отношению ко всем известным методам оценки личности), но его использование представляет достаточно информации для принятия кадровых решений. Очевидно, что предполагаемый метод оценки в совокупности с процедурами интерпретации полученной в ходе его реализации информации, будет наиболее интересным для небольших и средних (до 1000 сотрудников) компаний, в которых сильно развиты горизонтальные связи, используется матричный принцип управления, развита демократичная или либеральная корпоративная культура; а также когда результаты работы большинства сотрудников с трудом поддаются количественному измерению^[19].

Изучение опыта использования различных методов оценки применительно к различным категориям личностей позволяет сделать вывод о том, что компетентные HR-менеджеры вполне способны адаптировать систему методов оценки личности к организации.

Методы оценки самым тесным образом связаны с процедурами оценки. Можно с уверенностью сказать, что процедуры оценки наряду с методами являются важнейшими элементами системы оценки. Процедуры оценки включают в себя место проведения, субъекты оценки, порядок проведения оценки и ее периодичность. Вопрос о выборе места оценки весьма важен с психологической точки зрения, так как «в родном доме и стены помогают». Однако учет психологических аспектов оценки и стремление создать благоприятные условия для оцениваемого не должны заслонять собой субординационной стороны дела. Поэтому при выборе места оценки следует руководствоваться следующими соображениями:

• • 1. Необходимо создать благожелательную обстановку во время осуществления оценки, что не всегда возможно в помещении руководителя структурного подразделения или HR-директора (менеджера). Вид этих помещений может ассоциироваться у оцениваемого с выводом «на ковер», контрольными процедурами, которые при всей своей необходимости еще не стали привычным инструментом делового сотрудничества в системе «руководитель - подчиненный».
    2. Следует соблюдать субординацию в отношениях между оценивающим и оцениваемым, когда оцениваемый занимает более высокую должность в иерархической структуре организации по сравнению с оценивающим. В связи с этим нежелательно использование для проведения оценочных мероприятий служебного помещения оцениваемого^[20].

Приведенные соображения позволяют сделать вывод: в качестве места оценки наиболее желательно использовать служебные помещения, не имеющие непосредственного отношения ни к оцениваемому, ни к оценивающему. Такой «нейтральной территорией» могут служить «комнаты для переговоров» обстановка которых может включать в себя элементы, смягчающие официальность служебных помещений и способствующие созданию благоприятной психологической атмосферы (аквариум с рыбками, торшеры вместо ламп дневного света, мягкая мебель и т.д.).

В качестве субъектов оценки могут выступать: непосредственный руководитель оцениваемого; HR-директор (менеджер); коллеги; подчиненные; руководитель структурного подразделения, являющегося заказчиком по отношению к структурному подразделению, в котором работает оцениваемый; сам работник, осуществляющий самооценку. Особенности субъектов оценки, их сильные и слабые стороны достаточно полно освещены в отечественной и зарубежной экономической литературе. Однако это не свидетельствует о разрешимости всех проблем в данной области. Наиболее значимой является проблема сопоставления результатов оценки конкретного работника различными субъектами, а также выработка итогового управленческого решения.

Эффективность осуществления процедур оценки во многом зависит от возможной объективной интерпретации ее результатов. В этом организации могут помочь современные информационные технологии. Их использование оказывает влияние на расширение перечня критериев и показателей, совершенствование методов оценки. Тесная взаимосвязь всех элементов обеспечивает эффективное функционирование системы оценки и превращает ее в действенный инструмент управления персоналом.

Глава 2. Анализ роли личности в системе управления организацией   

2.1 Общая характеристика ЗАО «Гражданские самолеты Сухого»

Город Комсомольск-на-Амуре постепенно интегрируется в мировое глобальное пространство. Этот процесс начался относительно недавно, поскольку долгое время Дальний Восток был зоной, закрытой от иностранного влияния. Однако с 90-х гг. город постепенно открывается для инокультурных визитов и оказывается вовлеченным в процесс глобализации. Одним из характерных признаков вхождения нашего города в мировое экономическое сообщество является транснациональный проект «Суперджет-100», реализуемый в Комсомольском-на-Амуре филиале ЗАО «Гражданские самолеты Сухого».

Организация в городе Комсомольске-на-Амуре транснациональной корпорации (ТНК), повлекшая за собой приезд в город на длительные сроки иностранных граждан, привлекла внимание сотрудников кафедры лингвистики и межкультурной коммуникации гуманитарного факультета «КнАГТУ», которые изучили различные аспекты коммуникативного поведения иностранцев, особенности их адаптации и интеграции в коммуникативное пространство нашего города. В ходе этого исследования было также высказано предположение о том, что участники проекта «Суперджет-100» представляют собой пример новой коммуникативной личности, отличающейся особыми характеристиками^[21].

2.2 Оценка роли личности в организации

Выделению основных коммуникативных характеристик этой личности и было посвящено наше исследование, которое проводилось на базе результатов анкетирования участников проекта «Суперджет-100». В анкетировании приняло участие 15 русскоязычных респондентов и 15 иноязычных респондентов.

В ходе работы были выявлены наиболее яркие и контрастные характеристики и тех, и других коммуникантов (см. табл. 1).

Таблица 1 - Характеристика русскоязычных и иноязычных респондентов