Файл: Систематизация знаний по вопросам управления инновационными проектами.pdf

7) принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, необходимых для реализации проекта во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

8) принцип комплексности, в соответствии с которым происходит увязка элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, с общей целью того или иного проекта;

9) принцип сбалансированности, состоящий в том, что все предусмотренные в проекте мероприятия, должны обеспечиваться различными видами ресурсов, такими как материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы, необходимыми для его реализации.

Управление проектами подчиняется чёткой логике, которая связывает между собой различные области знания и процессы управления проектами. Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. [30, С.434]

Для управления проектами необходимы рычаги управленческого воздействия. К основным рычагам управления можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии. Функции управления определяются содержанием и жизненным циклом проекта.

В успешном завершении проекта заинтересованы все участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы:

- инвесторы в этом случае возвращают вложенный капитал и получают установленные дивиденды;
- заказчик (владелец, клиент) получает реализованный проект и доходы от его использования;
- руководитель проекта и его команда получают плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и от прибыли,кроме того, повышается их профессиональный рейтинг;
- органы власти получают налоги со всех участников, удовлетворяются общественные, социальные и экологические нужды и требования на вверенной им территории;
- потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта;
- другие заинтересованные стороны тоже достигают своих целей.

1.3. Основные инструменты и методы управления инновационным проектом

Для эффективного управления инновационными проектами теория и практика предлагает различные инструменты, которые могут применяться как в течение всего проекта, так и на определенном этапе (фазе) жизненного цикла, в процессе реализации определенных управленческих процессов.

Весь инструментарий управления инновационными проектами может быть представлен в виде модели процессов управления проектами, описанной в стандарте Института управления проектами (PMI) РМВоК Guide, которая в зависимости от фазы проекта включает:

• процессы инициации проекта;

• процессы планирования проекта;

• процессы организации исполнения проекта;

• процессы контроля проекта;

• процессы завершения проекта. [16, С.375]

Под инструментами управления в данной модели понимаются законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов.

1. На стадии инициации проекта ставятся вопросы необходимости реализации проекта, его целей и результатов, обеспечения согласованного понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта всеми его участниками, с учетом их интересов, ожиданий и зон ответственности.

Инструментом, обеспечивающим согласованное понимание целей и результатов проекта, а также четкого описания ответов на вышепоставленные вопросы является паспорт проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение. Структура паспорта проекта может быть различной в зависимости от типа проекта, его содержания и специфики.

2. На стадии планирования проекта определяется и фиксируется оптимальный путь движения к утвержденным на предыдущей фазе целям. Особо остро стоит проблема понимания содержания и очерчивания рамок предметной области проекта. В этой случае наиболее эффективным инструментом оказывается структурная декомпозиция работ (СДР) проекта. Это иерархическая структура, позволяющая большую, длительную и уникальную задачу создания продукта (то есть весь проект) разбить на некоторую совокупность более мелких, простых, дешевых и, как следствие, более понятных, управляемых и контролируемых элементов. Каждый из них в свою очередь может быть разбит на еще более мелкие элементы. Использование различных методов структуризации работ делает возможным получение СДР, удовлетворяющих требованиям всех участников проекта. К числу основных принципов построения СДР относят продукто-ориентированный, функциональный и организационный.

Однако современные информационные технологии позволяют быстро перестраивать СДР по любому принципу: по статьям затрат, по договорам с контрагентами, по ответственным или поставщикам. Технология сетевого моделирования обеспечивает инструментарий построения логической структуры работ проекта с учетом как обязательных, так и необязательных (мягких) взаимосвязей. На основании СДР разрабатывается смета проекта, на основании которой после разработки календарного плана разрабатывается бюджет проекта.

Для решения острой проблемы проектных коммуникаций, в которые вовлечены практически все участники проекта, необходимо составить план коммуникаций, содержащий перечень основных участников проектного документооборота, их информационных потребностей, а также описание технологии и периодичности удовлетворения этих потребностей.

Серьезный подход к вопросу управления рисками в проекте может быть реализован с использованием инструментов идентификации рисков, таких как опросные листы, SWOT-анализ и причинно - следственные диаграммы. Политика и подходы к управлению рисками проекта должны быть описаны в плане управления рисками, а для обеспечения процесса ранжирования и планирования мер для наиболее важных рисков можно использовать карты рисков и планы реагирования на риски. [17, С.87]

Основным интегрирующим документом в проекте является план проекта, содержащий результаты всех функций планирования и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

3. На стадии выполнения и контроля проекта основной проблемой является получение актуальной, полной и достоверной информации о ходе исполнения. Эффективным инструментом решения этих задач является система отчетности. При ее разработке необходимо решить следующие основные вопросы:

• форма и содержание отчетов;

• периодичности и средства их предоставления;

• принципы измерения прогресса;

• ответственные за предоставление информации и за подготовку отчетов.

Вторая серьезная задача этого этапа - управление изменениями, которые будут появляться в ходе реализации, и вскрываться в процессе контроля проекта. Для обеспечения качества этого процесса должна быть формализована процедура внесения изменений, их анализа и принятия решений. Одним из эффективных инструментов является запрос на изменение, заполняемый инициатором изменений и рассматриваемый согласно утвержденной процедуре.

4. На стадии завершения проекта, которая наиболее часто остается без должного контроля в процессе управления проектами, особо должны регулироваться такие процессы, как административное и формальное завершение. В качестве формального инструмента эффективно использовать Итоговый отчет по проекту. Кроме того, чрезвычайно важным является понимание трудностей и проблем, с которыми команда проекта столкнулась в ходе его реализации и извлечение уроков на будущее. Возможными средствами для этого могут служить постпроектные совещания и презентации по итогам проекта.

Отдельного внимания в управлении инновационными проектами заслуживают современные информационные технологии поддержки процессов управления проектами. В настоящее время на рынке присутствует множество программных продуктов, позволяющих эффективно управлять проектами. [9]

Наиболее часто в нашей стране для эффективного управления инновационными проектами применяются следующие системы: Microsoft Project, Time Line, Project Expert.

Системы типа Microsoft Project и Time Line предназначены для разработки календарного плана работ и сетевого графика проекта, включая длительность и затраты по его стадиям, и применяются в основном как системы управления проектами. Project Expert занимает промежуточное положение на рынке между программами, осуществляющими управление проектами (Microsoft Project, Time Line и др.), и мощными комплексами, занимающимися корпоративным планированием и управлением (SAP, BAAN и др.). Пакет Project Expert является автоматизированной системой планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Система Project Expert объединяет в себе два типа систем: системы управления проектами и корпоративные системы. Объединяющим модулем является модуль «Инвестиционный план», в котором составляется сетевой график проекта с описанием этапов работ, которые затем объединяются в активы в соответствии с требованиями бухгалтерского учета. Наиболее эффективно Project Expert используется при подготовке и анализе бизнес-планов инвестиционных проектов.

Таким образом, управление проектами подчиняется чёткой логике, связывающей между собой различные области знания и процессы управления проектами. Чтобы добиться успеха в инновационном развитии, необходимо овладеть определенным инструментарием управления инновационными проектами.

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Краткая характеристика ООО МЗ «ТОНАР»

ООО Машиностроительный завод «ТОНАР» (далее - ООО МЗ «ТОНАР») было образовано в 1991 году в качестве общества с ограниченной ответственностью. Целью создания предприятия было производство и реализация автомобилей и прицепной техники. Согласно п. 1 ст. 87 ГК РФ, обществом с ограниченной ответственностью является юридическое лицо, уставный капитал которого разделен на доли, его участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости принадлежащих им долей. [1]

Местоположение: Московская область, Орехово-Зуевский район, Губино дер., Ленинская 1-я улица, 76-А

Основные виды деятельности:

– производство бортовых и тентовых полуприцепов, а также шасси полуприцепов и прицепов;

– производство осей, осевых агрегатов и подкатных тележек – как для собственных нужд, так и на продажу;

– производство изотермических панелей и изотермических кузовов и рефрижераторов;

– производство самосвальных кузовов и, соответственно, самосвальных установок;

– производство специальных надстроек сельскохозяйственной техники.

Основное производство осуществляется на двух сборочных линиях. Кроме этого, имеется ремонтное подразделение, где на основе базового производства производится ремонт любых марок и любых повреждений полуприцепов, техобслуживание, текущий, средний, восстановительный и капитальный ремонт. [32]

Помимо производства транспорта у предприятия имеется сбытовая сеть. В ее основе торгово - выставочный комплекс на Горьковском шоссе, возле деревни Ожерелки и рядом с его пересечением с «третьей бетонкой».

ООО МЗ «ТОНАР» постоянно внедряет новые виды продукции и технологию ее изготовления. Миссия компании может быть сформулирована следующим образом: «Наша миссия – обеспечить малый и средний бизнес качественной современной и экономичной автомобильной и прицепной техникой и оказать достойные сервисные услуги при использовании данной техники».

Показатели инновационной деятельности ООО МЗ «ТОНАР»:

1. Затратные показатели.

1.1. Удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, характеризующие показатель наукоемкости фирмы составляют 30,4%.

1.2. Удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау 5%.

2. Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса.

2.1. Показатель инновационности ТАТ (turn – around time) – время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах, составляет от 6 месяцев до 1 года.

2.2. Длительность процесса разработки инновации – от 3 месяцев.

2.3. Длительность производственного цикла нового продукта зависит от технологических особенностей изготавливаемой автомобильной техники .

3. Показатели обновляемости.

3.1. Количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов до 10 наименований ежегодно.

3.2. Удельный вес продукции, выпускаемой более 10 лет – 10%, менее 2 – х лет – 30%.

3.3. Объем экспортируемой инновационной продукции -5%.