Файл: Субъекты и объекты проектов.pdf

Категории контрактов:^[5]

• Контракты с фиксированной ценой
• Контракты с возмещением затрат.
• Контракты с ценой за единицу.

Типы контрактов.

1. Контракты с возмещением затрат - эта категория включает платежи (возмещения) продавцу за действительные затраты по контракту. Издержки обычно разделяются на прямые и косвенные. Прямые издержки – издержки, понесенные при работе, направленной исключительно на пользу проекта (например, зарплата штатного персонала проекта). Косвенные издержки, называемые также накладными расходами, -  издержки, отведенные проекту исполняющей организации, как издержки на ведение дела (например, зарплата корпоративного руководства). Обычно косвенные издержки рассчитываются в процентном отношении к прямым издержкам. Контракты с возмещением издержек часто включают стимулы для соответствия или превышение целей проекта, таких как целей расписания или общая стоимость. Затраты продавца возмещаются, но покупатель несет наибольший риск, так как общая стоимость неизвестна. Этот тип контракта обычно используется тогда, когда покупатель скорее может описать то, что ему нужно, а не то, что нужно сделать (т.е. в тех случаях, когда общий объем работ или требований неизвестен, например, при покупке экспертных услуг).

2. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение или с возмещением плюс установленное вознаграждение (cost plus fixed fee (CPFF): это наиболее часто используемая форма контракта с возмещением издержек. В этом контракте покупатель возмещает продавцу все затраты, а вознаграждение (или прибыль) являются фиксированной величиной, выражаемой в долларах. Это позволяет контролировать издержки продавца, так как перерасход средств не повлечет за собой дополнительное вознаграждение или прибыль. Вознаграждение меняется только с утвержденными заявками на изменение.

Пример: Контракт = затраты + вознаграждение $ 100 000.

 3. Контракт с возмещением затрат плюс процент от затрат (СРРС): Для Правительства США это нелегальная форма контракта и она очень нежелательна для покупателя. Почему? Контракт с возмещением издержек требует от покупателя оплаты всех расходов плюс процент от издержек в качестве вознаграждения. Продавец не заинтересован в контроле издержек, поскольку он получит прибыль от каждого вида затрат.

Пример: Контракт = затраты + 10% стоимости издержек в качестве вознаграждения.^[6]

4. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты (CPIF): Тип контракта с возмещением издержек, когда покупатель возмещает продавцу все издержки и заранее оговоренную сумму вознаграждения плюс поощрение за достижение определенных критериев.

Пример: Контракт = затраты + вознаграждение $ 100 000. За каждый месяц в случае досрочного выполнения проекта продавец получает дополнительно $10 000.

5. Контракт с возмещением затрат плюс периодические (поквартальные) премии (CPAF): Тип контракта с возмещением издержек, при котором оплачиваются все затраты плюс пропорционально распределенная премия исходя из выполненной работы. Эта форма контракта очень похожа на форму № 4 (CPIF).

6. Контракты с ценой за единицу (T&M): Тип контракта, используемый для небольших сумм. Продавцу выплачивают предварительно оговоренную сумму за единицу поставленного товара или оказанной услуги (например, $ 70 за час профессионального обслуживания  или $ 1.08 за кубический метр вырытой породы), и общая сумма контракта будет являть функцией от количества, необходимого для завершения работы.

Контакт содержит элементы контракта с фиксированной ценой (фиксированная стоимость за час) и элементы контракта с возмещением издержек (в части стоимости материала и того факта, что общая стоимость неизвестна).

В этом контракте покупатель несет средний стоимостный риск, сравнимый с риском контрактов CR и FP (фиксированная стоимость), так как обычно это краткосрочный контакт на небольшую сумму.

Пример: Контракт = $ 100 в час + стоимость расходов или материалов или $5 за погонный фут древесины.

Этот тип контракта используется, когда покупатель хочет контролировать ситуацию, при неопределенном объеме работ и для краткосрочных услуг. Он используется в экстренных ситуациях для срочного начала работ, если объем работ еще не определен. Его нельзя использовать для долгосрочных проектов, так как время выполнения превышает сумму прибыли, и продавец имеет небольшую сумму вознаграждения для завершения работы.

7. Контракты с фиксированной ценой (с твердой ценой, твердофиксированной ценой) или аккордные контракты – эта категория контрактов заключает зафиксированную общую цену вполне определенного продукта или услуги. В случае, если продукт нечетко определен, то рискуют и покупатель и продавец: покупатель может не получить желаемого продукта или продавец потребует внести дополнительные издержки с целью обеспечения покупателя этим продуктом. Контракты с фиксированной ценой также могут включать стимулы для соответствия или повышения таких целей проекта, как цели расписания. Наиболее распространенная форма контракта в мире. Риск покупателя минимален, так как ответственность за повышение стоимости лежит на продавце, поэтому продавец обеспокоен объемом работ в этом типе контракта. Контакт используется, когда покупатель может полностью описать объем работ.

Пример: Контракт = $ 1 100 000.

8. Контракт с фиксированной ценой плюс поощрительное вознаграждение (FPIF): Контракты с фиксированной ценой также могут включать стимулы. Вознаграждение такое же, как и в контрактах CPIF.

Пример: Контракт = $ 1 100 000. За каждый месяц досрочного выполнения проекта вы получаете $ 10 000.

9. Контракт с корректировкой фиксированной цены в соответствии с экономически выгодной ценой (FPEPA). Если контракт рассчитан на несколько лет, возможно увеличение стоимости контракта с фиксированной ценой.

Пример: Контракт = $ 1 100 000, но на второй год цена может быть увеличена в соответствии с отчетом о росте потребительских цен. Или стоимость контракта равна $ 1 100 000, но на второй год цена может быть увеличена на сумму увеличения затрат на материалы.

10. Заказ на поставку: Односторонняя форма контракта (подписана только одной стороной). Обычно используется для закупок товаров.

Пример: Контракт на приобретение 30 погонных метров древесины стоимостью  $ 9 за метр.

Рассмотрим преимущества и недостатки различных типов контрактов, представленных в таблице 1. 

Таблица 1

Сравнение преимуществ различных типов контрактов

Недостатки

 Таблица 2

Сравнение недостатков различных типов контрактов

Таким образом, можно сделать вывод, что на выбор вида контракта также оказывают влияние такие факторы, как требования, предъявляемые покупателем продавцу (например, стандартная или специальная версия продукта, отчетность по исполнению, подтверждение данных о затратах), а также иные факторы, оказывающие влияние на планирование (например, уровень конкуренции на рынке и уровень рисков).^[7] Более того, продавец может рассматривать некоторые их этих специфических требований как объекты дополнительных расходов. К другим соображениям относятся возможности будущих потенциальных закупок продукта или услуги этой командой проекта. Если такая потенциальная возможность может быть значительной, то продавцы могут пойти на снижение цены по сравнению с той, которую бы они запросили при отсутствии такого будущего потенциала. Это, безусловно, может снизить затраты на проект. Однако если покупатель дал такие обещания и затем их не выполнил, то это может привести к неприятным последствиям.

2. Жизненный цикл по проекту

2.1. Жизненный цикл в проектном менеджменте

Обычно проект имеет несколько этапов. Количество этапов, их необходимость для проекта, а также уровень необходимого контроля для каждого этапа изначально определены характером проекта, его сложностью и отраслью, где внедряется проект. Этапы проекта, как правило, последовательны по природе, но могут иметь параллельные связи. Этапы и связи вместе формируют жизненный цикл проектного менеджмента. Дальше утвержденный жизненный цикл проектного менеджмента зачастую является стандартом проектного менеджмента организации. В действительности проектный менеджер может не иметь мнения относительно утвержденного подхода к жизненному циклу, но понимание разных подходов и методологий может помочь проектному менеджеру лучше приспособиться к изменениям. Традиционный жизненный цикл проектного менеджмента Он также известен как метод водопада. Стандарт PMBOK 5 именует данный метод как «Прогнозирующий жизненный цикл». В этом типе модели определенные этапы могут иметь последовательные или параллельные отношения или даже комбинацию обоих. Работа, выполняющаяся на каждом этапе, отличается от предыдущего или последующего этапа. Этот тип подхода хорошо соответствует малым проектам с минимальной сложностью, а также там, где довольно хорошо изучен продукт, который будет производиться.

Метод стандарта PMBOK 5 представлен на рис. 1.

Рис.1. - Метод стандарта PMBOK 5

Как отображено на рисунке выше, исходный критерий должен быть выполнен до начала последующей фазы. Существует сильный акцент на документы. Основные недостатки этого подхода к жизненному циклу или модели, это неспособность модели адаптироваться к изменениям, не приводя при этом к большему количеству переделок или лишней работе. Это один из основных факторов, который привел к эволюции новых подходов, более сосредоточенных на изменениях.

Итерационный жизненный цикл проектного менеджмента. Этот подход направлен на борьбу с существующими ограничениями в традиционном подходе, особенно там, где существует необходимость адаптироваться к изменениям. Согласно этому подходу, процессы на каждом этапе повторяются до тех пор, пока критерии выхода из этапа не будут достигнуты. По правде говоря, этот подход был только зародышем в эволюции жизненного цикла проектного менеджмента.

Рис. 2. - Итерационный жизненный цикл проектного менеджмента

Из приведенного рисунка видно, что итерационный цикл это не что иное, как серия мини-водопадов. Он может быть принят для менее сложных и малых проектов, где результаты довольно таки понятны.

Последовательный жизненный цикл проектного менеджмента. В этом виде подхода продукт разработан согласно серии возрастающих шагов. Подход, по своей природе, цикличен и каждый цикл обеспечивает дополнительную функциональность. Процесс повторяется пока критерий выхода для продукта или результата полностью не удовлетворен. Большие и сложные проекты очень выигрывают от использования этой модели. Она поддерживает создание прототипов, а взаимодействие с клиентами является довольно тесным на этапе построения проекта.

Последовательный жизненный цикл проектного менеджмента представлен на рис. 3.

Рис. 3. - Жизненный цикл проектного менеджмента

Последовательная модель гораздо лучше оснащена для управления изменениями. Каждая последовательная функциональность проверяется потребителем и, следовательно, возможный риск в управлении большими и сложными проектами существенно снижен. С другой стороны, есть возможность «золотого напыления», там, где функциональность на выходе на самом деле не требуется, будучи встроенной в продукт или результат. Адаптивный жизненный цикл проектного менеджмента. Эти методы также известны как гибкие методы или методы изменяющегося управления. Этот подход к проектному менеджменту - это комбинация итерационной и последовательной моделей. Итерации очень быстрые и привязаны к срокам. В адаптивном жизненном цикле вовлечение клиента - это ключ к успешному проекту. Потребитель и спонсор формируют часть команды решений. Иногда в гибких подходах этапы могут быть четко не определены. Гибкий подход сильно зависит от обратной связи с клиентом и способности команды быстро работать над обратной связью и включить все необходимое в проект. Коммуникации и совместная работа имеют первостепенное значение в реализации проектов с использованием гибкой методологии.