Файл: Субъекты и объекты проектов.pdf

Рис. 4. - Адаптивный жизненный цикл проектного менеджмента

Гибкий подход подходит сложным проектам, где требования абсолютно не понятны, но возможно определить дополнительные требования. Основной проблемой при принятии гибкого подхода является необходимость высокого уровня вовлеченности потребителя (что не всегда является возможным или практичным). Кроме того, наличие виртуальной команды может работать против требуемого расширения совместного подхода.

2.2. Жизненный цикл контракта по проекту

Основные преимущества контракта жизненного цикла:

1. Условия контракта жизненного цикла предполагают, что исполнитель по такому контракту получает деньги только с момента, когда объект предоставлен для публичного использования. Подчеркиваем: не просто сдан государственной комиссии, а способен реально функционировать (в школе начинают проходить уроки, по дороге можно ездить и т.д.).

2. Стандартные условия контракта предусматривают не только замораживание платежей в тех случаях, когда объект не может использоваться по назначению (например, из-за того, что там необходимо сделать ремонт и/или устранить строительный брак), но и наложение штрафов на исполнителя за низкие потребительские качества объекта (например, в определенный день исполнитель не убрал снег на дороге, в другой день перекрывал полосу на внеплановый ремонт из-за некачественно уложенного асфальта – за эти нарушения государственный заказчик вправе его оштрафовать).

3. Указанные особенности позволяют говорить об определенном уровне мотивации исполнителя по контракту жизненного цикла:

• исполнитель заинтересован в быстром строительстве: чем раньше он закончит строительство объекта, тем быстрее начнет получать деньги;
• исполнитель стремиться оптимизировать соотношение «цена/качество»: если он будет строить плохо, ему придется больше тратить на ремонт;
• сняв с исполнителя давление строительных норм и правил, государственный заказчик стимулирует внедрение им новых технологий, снижающих стоимость строительства и/или увеличивающих долговечность объекта;
• правильное формулирование условий контракта жизненного цикла позволяет проводить плановые мероприятия по содержанию объекта максимально безболезненно для пользователей (например, ремонтировать школы летом, а дороги – по ночам; для этого надо просто штрафовать исполнителей за отсутствие доступа к объекту в установленное время).

В условиях экономического кризиса и невозможности масштабных бюджетных инвестиций контракты жизненного цикла могут стать эффективным альтернативным инструментом развития социальной и экономической инфраструктуры.

Использование контрактов жизненного цикла не требует существенной модернизации нормативно-правовой базы на федеральном уровне – достаточно незначительных уточнений законодательства, а также принятия подзаконных актов, разъясняющих порядок формирования условий конкурсов по таким контрактам. Тем не менее, в большинстве субъектов РФ и на уровне муниципальных образований необходимо разрабатывать специальные правовые акты.

Полагаем, что контракты жизненного цикла могли бы обеспечить реализацию Стратегии социально-экономического развития России. Сохранение темпов строительства и увеличение рабочих мест на созданных благодаря этому объектах помогут российским властям смягчить последствия экономического кризиса и обеспечить динамичный рост экономики и улучшение качества жизни после его преодоления.

Жизненный цикл контракта состоит из нескольких фаз, каждая из которых требует управления. Жизненные циклы контракта представлены на рис. 1.

Рис. 1. – Этапы жизненного цикла

Согласно рисунку 1 усилия и действия по управления контрактами предпринимаются на этапах планирования, исполнения и завершения проекта. Эти действия зависят от характера проекта и являются вспомогательными процессами. В стандарте ANSI PMBOK выделяют 6 составляющих процессов, которые соответствуют фазам жизненного цикла контракта:^[8]

1. Планирование контрактов.

2. Планирование заявок.

3. Получение предложений.

4. Выбор поставщиков.

5. Администрирование контрактов.

6. Закрытие контрактов.

Рассмотрим подробнее фазы жизненного цикла контракта:

1. Планирование контрактов.

Процесс планирования контрактов заключается в установлении того, что наилучшим образом можно выполнить собственными силами, а что лучше выполнить вне исполняющей организации, т.е. купить на стороне. Такая работа должна быть начата на стадии разработки содержания проекта с началом разработки ИСР – что покупать, сколько покупать, когда покупать.

Основной метод данного процесса называют анализом производить или закупать. Факторами принятия решения могут быть цена, высокие издержки самостоятельного производства работ, отсутствие у исполняющей организации опыта, способности, свободных производственных мощностей и т.д.

В процессе планирования контрактов также должно быть принято решение о наилучшем типе контракта для каждого контракта.

На входе процесса планирования контрактов имеем:

• Констатацию содержания;

• Описание продукта;

• условия рынка (продукты, поставщики, сроки, услуги и пр.);

• выходы других процессов планирования (предварительные оценки стоимости, сроков, наброски ИСР, другие доступные планы и оценки);

• ограничения и допущения.

На выходе процесса:

• План управления контрактами. План должен включать:

а) перечень работ, продуктов, услуг, закупаемых на стороне;

б) типы используемых контрактов;

в) порядок координации работ поставщиков с основными работами по проекту;

г) ответственных за ведение контрактов;

д) получение типовых контрактных документов;

• Содержание работ. Для каждого контракта описывают предмет контракта с достаточной степенью детализации. Степень детализации зависит от вида контракта, потребностей покупателя, самого предмета контракта.

2. Планирование заявок.

Процесс планирования заявок состоит в подготовке документации для потенциальных поставщиков, список которых также должен быть определен в этом процессе. Документация включает как уточненные содержания передаваемых работ, так и типовые формы, которые поставщики должны точно заполнить каждый своими данными. Документация на поставку должна быть достаточно детальной для получения обоснованных и сравнимых предложений от потенциальных поставщиков.

Типовые формы облегчают дальнейший анализ предложений и представляют один из двух основных форм рассмотрения предложений – т.н. запрос цен RFQ (request for quotes), который поставщик должен заполнить точно и поставить точно то, что запрашивается. Второй формой рассмотрения предложений является запрос предложений RFP (request for proposals), в котором поставщик может предлагать свои варианты поставок, цен, спецификаций для удовлетворения содержания работ.

Отметим, что заявки обычно рассылают адресно по традиционной или электронной почте.

Заявки можно также размещать в виде объявлений в прессе, профессиональных изданиях, в Интернет и других средствах массовой информации. Этим можно значительно расширить список потенциальных поставщиков.

Таким образом, на выходе процесса планирования заявок имеем:^[9]

• документы на поставку для рассылки потенциальным поставщикам, приглашения на переговоры, организации тендера и т.д.;

• критерии оценки, которые будут использоваться для ранжирования предложений.

3. Получение предложений.

Процесс получения предложений состоит в сборе ответов и предложений от потенциальных поставщиков. На выходе процесса необходимо получить предложения – документы с описаниями возможностей по поставке и намерениями поставщиков.

4. Выбор поставщиков.

Из рассматриваемых претендентов должен быть выбран один поставщик и с ним должен быть подписан контракт. Вследствие правового характера контрактов, их одобрение и подписание требует более высокого уровня, чем менеджер проекта. Обычно это генеральный директор или один из директоров исполняющей организации, наделенный соответствующими полномочиями по доверенности. Таким образом, на выходе процесса имеем подписанные контракты.

Для выбора поставщиков можно использовать различные методы:

• переговоры по контракту с целью уяснения позиций и достижения согласия сторон;

• систему весов, когда критериям оценки присваиваются веса и поставщики взвешиваются суммированием оценок по этим критериям;

• систему отсева, когда устанавливаются минимальные требования по критериям и поставщики отсеиваются по этим критериям;

• независимые оценки, когда исполняющая организация составляет собственные предварительные оценки, согласно которым отклоняет или принимает предложение поставщика.

5. Администрирование контрактов.

Администрирование контрактов состоит в а) управлении изменениями и дополнениями контрактов, б) контроле текущего исполнения, в) приемке промежуточных результатов и оплате счетов поставщиков, г) юридическом оформлении документов по контракту. Этими вопросами занимается менеджер контракта, назначенный из команды проекта покупателя, или менеджер проекта. Менеджер проекта осуществляет также общее администрирование всех контрактов проекта.

Поставщик должен предоставлять отчеты по исполнению, показывающие продвижение к целям контракта. В некоторых случаях полезно посещение менеджером контракта места выполнения работ поставщиком для проверки реального состояния дел на месте. Во всех случаях для эффективного продвижения по контракту, менеджер контракта должен придерживаться правил взаимодействия, изложенных в разделе 11.1 Способы коммуникаций. На выходе процесса администрирования контрактов имеем всю переписку и сопроводительные документы контракта, а также изменения в документах контракта.

6. Закрытие контрактов.

Закрытие контрактов предполагает выполнение следующих действий:

• проверку, тестирование и официальную приемку конечного продукта контракта покупателем;

• окончательные расчеты с поставщиком;

• документирование результатов и архивирование.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены теоретические подходы к изучению жизненного цикла в проектном менеджменте.

Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов или заказов на покупку, подготовленных членами команды проекта.

Таким образом, жизненный цикл проектного менеджмента эволюционировал благодаря необходимости представлять успешные проекты. Способность команды проекта или организации адаптироваться к конкретной структуре жизненного цикла проекта, принимая во внимание характер проекта, проходит долгий путь в обеспечении правильного продукта, результата или услуги. Институт проектного менеджмента (РМІ) играет важную роль в пропаганде различных методологий жизненного цикла проектного менеджмента. Объем знаний проектного менеджмента регулярно обновляется. Стандарт PMBOK 5 впервые имеет включенные краткие рецензии относительно подходов к жизненному циклу проектного менеджмента, которые применяются для внедрения проекта по всему миру.

Список используемой литературы

1. Алешин А.В., Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. Управление проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов. Под редакцией В.И. Воропаева. - М.: СОВНЕТ, 2007. – 147 с.
2. Бурков В.Н., Новиков Д.А.. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2007. – 285 с.
3. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2006. – 285 с.
4. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2006. – 374 с.
5. Воропаев В.И., Гальперина З.М.,. Разу М.Л, Секлетова Г.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами. Под редакцией М.Л. Разу. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 2009. - 392 с.
6. Воропаев В.И., Управление проектами в России. - М.: Аланс, 2006. - с.225.
7. Воропаев В.И., Управление проектами в переходной экономике: особенности и перспективы развития. В кн.: сборник трудов международного симпозиума «Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент», 4-6 июня, 2007г. - М.: СОВНЕТ, 2007. - стр. 59-69.
8. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. - СПб.: Нева, 2006. – 610 с.
9. Кочетков А.И., Никешин С.Н. и др. Управление проектами. Зарубежный опыт. - СПб.: Нева, 2006. - 443 с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие. - М.: Новое издание, 2008. - 875 с.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега-Л, 2007. – 341 с.
12. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Олимп-бизнес, 2006. – 296 с.
13. Мир управления проектами. Под редакцией Х.Решке, Х.Шелле. Пер. с английского. - М.: АЛАНС, 2008. – 325 с.
14. Путеводитель в мир управления проектами. Пер. с англ., - Екатеринбург: УГТУ, 2008. – 192 с.
15. Управление проектами: Толковый Англо-Русский словарь-справочник. Под ред. В.Д. Шапиро. - М.: Буквица, 2008. – 379 с.