Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Теоретические основы построения).pdf

4. Формирование планов действий по преодолению выявленных несоответствий в области квалификации/компетенций персонала требованиям к должности (сочетание различных видов повышения квалификации, включая аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте).

5. Измерение конечных результатов, оценка эффективности деятельности персонала – определение изменения степени соответствия персонала требованиям к должности, измерение бизнес показателей деятельности предприятия, структурного подразделения, конкретного индивида.

Для более эффективного управления персоналом и его оценки необходимо составить план увеличения производительности на одного работника. При анализе системы эффективности управления персоналом в различных временных отрезках необходимо учитывать следующие изменения, происходящие в основной деятельности хозяйствующего субъекта:

- рост производительности труда в результате механизации и автоматизации производства;

- повышение квалификации персонала на основе внедрения новых видов оборудования;

- улучшения конструктивных свойств продукции;

- улучшение производства и модернизация рабочих мест на основе применения нормирования труда и расширения зон обслуживания;

- сокращение численности персонала, который не выполняет нормированные задания;

- механизация учетных и вычислительных работ;

- увеличение уровня специализации производственной деятельности;

- осуществление структурных изменений в производстве на основе трансформации удельных весов отдельных видов товарной продукции;

- снижение трудоемкости производственной программы.

Рассмотренная выше система управления персоналом ООО «ТехноПром», по результатам проведенных исследований, требует усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций стимулирования персонала предприятия. Можно предложить следующие мероприятия:

1. Разработать систему оценочных процедур;

2. Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки;

3. Создать пакет социальных выплат и льгот устанавливаемых по итогам оценки;

4. Составить регламент проведения оценки персонала;

5. Вовлекать руководителей и менеджеров в обсуждение планируемых мероприятий по оценке персонала.

С целью повышения трудовой дисциплины нами предлагаются следующие мероприятия:

1. Менеджер – это один из ключевых сотрудников любой предприятия. Это специалист, который поддерживает высокий уровень взаимодействия с клиентами. На современных предприятиях в современных условиях руководители хотят видеть достаточно универсального специалиста: менеджера-руководителя. Такой специалист - 80% успеха предприятия.

2. Должностные инструкции, добросовестно хранящиеся на рабочих местах сотрудников, по-прежнему не используются персоналом ООО «ТехноПром». О них вспоминают при появлении юридических конфликтов, необходимости перераспределения обязанностей и сокращения штатов. В большинстве случаев их формируют непосредственно сотрудники под самих себя, а не под конкретные цели структурного подразделения или всего предприятия. Мы предлагаем внедрить должностных инструкций, которые должны содержать в себе критерии эффективности труда работников. Это мероприятие имеет смысл при формировании и внедрении стратегического плана.

3. Сформировать пакет социальных выплат и льгот.

Для учета индивидуальных потребностей персонала и придания определенной гибкости и управляемости системы управления нефтегазовым предприятием на основе материального стимулирования сотрудников предлагается внедрить на анализируемом нефтегазовом предприятии надбавки к окладу. Данные надбавки могут определены в процентах к окладу и учитывать в своей структуре стаж работы на нефтегазовое предприятие, знание и использование при осуществлении взаимоотношений с клиентами и поставщиками иностранного языка, руководство структурными подразделениями, общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Помимо прямого денежного вознаграждения могут быть использованы различные формы косвенного материального стимулирования персонала, которое можно называют социальными льготами или социальным пакетом предприятия. Социальные льготы представляют собой дополнительные блага, которые получают сотрудники от предприятия, что способствует повышению благосостояния персонала и качество трудовой жизни. Определенная часть социальных льгот предоставляются на основе действующего законодательства и обязательно для всех предприятий. Часть социального пакета предоставляется нефтегазовыми предприятиями на основе коллективного договора с сотрудниками, заключенного между нефтегазовым предприятием и наемным персоналом.

Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях предприятия присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение члена трудового коллектива, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие предприятия оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными, а сотрудники удовлетворены системой стимулирования.

4. Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений.

В общих чертах любая хозяйствующий субъект корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

5. Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений 57%.

Для совершенствования коммуникационного процесса в ООО «ТехноПром» и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать систематическое проведение планерок, совещаний.

В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс тоже должен быть «регулярным»: планерки и оперативки станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам.

Совещание не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в ООО «ТехноПром» будут проходить планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД предприятия в целом.

Работники, ответственные за исполнение предложенных мероприятий, представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Работник, ответственный за исполнение мероприятия

Разработка предложенных мероприятий является дополнительной нагрузкой, поэтому нуждается в поощрении и стимулировании. Иначе сотрудники могут проявлять негативные реакции к данному виду деятельности вплоть до агрессии на руководство и фирму.

В связи с этим, процесс разработки дополнительного стимулирования не так прост. Как известно, внутренняя структура трудовых мотивационных установок персонала у разных работников отличается – что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений.

Варианты мотивационных установок персонала, которые предлагается использовать ООО «ТехноПром»:

- возможность взять дополнительный оплачиваемый выходной день;

- разовая выплата денежного вознаграждения после выполнения задачи.

Расчет экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом ресторана по результатам анкетирования.

Из предложенных нами мероприятий два (создать новых должностных инструкции и разработка системы проведения планерок) не предполагают под собой никаких затрат на их осуществление. На этой основе можно говорить, что они окажут достаточно положительное влияние на социально-психологический климат в трудовом коллективе. Социально-психологический климат трудового коллектива является одним из важных показателей при оценке эффективности системы управления нефтегазовым предприятием. Устойчивый социально-психологический климат характеризуется продолжительной стабильностью. Благоприятный социально-психологический климат является базовым условием для повышения производительности труда, сокращения текучести кадров и дает достаточно ощутимый социально-экономический эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам анализа управления организацией ООО «ТехноПром», можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «ТехноПром» Управлению финансами в организации отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов в организации еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя организации. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

Успех и процветание предприятия во многом определяются интеллектуальным потенциалом, качественным составом сотрудников, что в первую очередь связано с их энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности.

Для экономики развитых стран источником эффективности производства является интеллектуальный труд. Поэтому в современном мире, в условиях конкуренции и нестабильности экономики ключевую роль в лидирующем положении компании на рынке играет работа сотрудников: не монотонная работа, призванная лишь выполнять указания начальников, а творческая, основанная на личностных особенностях работника, умении самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них.

Таким образом, эффективность ведения бизнеса зависит, в первую очередь, от творческих характеристик сотрудников компании, от умения использовать свой интеллектуальный потенциал, и от желания преумножать ценности фирмы и следовать поставленным целям и задачам. Компания, создавшая такие условия для своих сотрудников, которые бы раскрывали их творческий потенциал, способствовали повышению энтузиазма, побуждали бы к постоянному совершенствованию себя как личностей, так и коллектива в целом, получает существенное конкурентное преимущество.

Однако особенность морально-психологической атмосферы в компании состоит в том, что она присутствует в любом случае, независимо от того, контролируется ли она или нет, прикладываются ли усилия по ее улучшению или нет. Независимо от этого, атмосфера организации охватывает всех сотрудников и определяет характер взаимоотношений между ними, между сотрудниками и партнерами, сотрудниками и клиентами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой. // Кадровый менеджмент. – 2012. – № 2. – с.27-32
2. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления – М.: ЭКСМО, 2011. – 296с.
3. Батаршева А. Психология управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 5. – с.14-18
4. Беркович И.Г. Экономика предприятия. – Самара: Поволжский институт бизнеса, 2010. – 201с.
5. Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации. // Персонал-Микс. – 2011. – № 2. – с.27-31
6. Ветров А. Организационные структуры управления. – М.: Центр, 2012. – 201 с.
7. Воронцова М.М. Успех процесса оценки. // Кадровое дело. – 2012. – № 5. – с.19-23
8. Горбунова М.В. Основные теории управления. – СПб.: Наука, 2012. – 356с.
9. Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании. // Управление персоналом. – 2011. – № 14. – с. 31-35
10. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2011. – 299с.
11. Казарин М. Аттестация персонала. // Директор. – 2007. – № 11. – с.31-35
12. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Дело, 2012. – 176с.
13. Карпов А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Центр, 2011. – 285 с.
14. Карташова Л.В. Поведение в организации. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 258 с.
15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Центр, 2012. – 296с.
17. Комаров Е. Управление карьерой. // Управление персоналом. – 2007. – № 4. – с. 22-27
18. Комаров Е. Формирование кадрового резерва. // Управление персоналом. – 2007. – № 5. – с.23-29
19. Контуров А. Управление карьерой менеджера. // http://www.hr-portal.ru/node/24156,
20. Корсаков М. Поиск управленческих кадров: стереотипы рынка и критерии эффективных решений. // Кадровый менеджмент – 2012. – № 12. – с. 38-41
21. Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. – 2011. – № 12. – с. 83-85