Файл: Методы нормирования труда (Теоретические аспекты методов нормирования труда).pdf
Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 419
Скачиваний: 4
2.1 Общая характеристика предприятия
«Пан Чемодан» – это сеть современных бутиков, специализирующихся на аксессуарах для женщин и мужчин. В ассортименте представлены чемоданы, женские и мужские сумки, бумажники, ремни, зонты и перчатки известных мировых брендов.
Компания «Пан Чемодан» основана в 2002 году. И уже сегодня магазины сети расположены в 40 крупных городах России.
Во всех бутиках представлен широчайший выбор брендов, представляющих актуальные коллекции модных аксессуаров. Это такие известные торговые марки в среднем и премиум сегментах как Samsonite, Picard, Piquadro, Braun Buffel, Valentino Orlandi, Braccialini, Tosca Blu, Neri Karra, Ripani, Dr. Koffer, Bodenschatz, Guess, Gilda Tonelli и многие другие.
Высокое качество продукции, великолепный уровень обслуживания и приятная атмосфера в бутиках «Пан Чемодан» позволяет клиентам насладиться процессом выбора и покупки, получая заряд хорошего настроения.
Расширяя горизонты и осваивая новые пространства, «Пан Чемодан» идет в ногу со временем. Теперь делать покупки в бутике можно с максимальным комфортом. Весь многолетний опыт компании в области продаж аксессуаров внедрен в новый проект.
Штатная численность ОАО «Пан Чемодан» в бутиках по Самарской области на 1 января 2014 составляет 95 человек.
ТЦ «Аврора»
ул. Аэродромная дом 47
ТРК «Мегакомплекс Московский»
18 км Московского шоссе, дом 25А.
Схема проезда
ТЦ «InCube»
ул. Коммунистическая, дом 90.
Схема проезда
ТЦ «Космопорт»
Советский р-н, ул. Дыбенко, дом 30.
Схема проезда
ТЦ «Парк Хаус»
Промышленный р-н, Московское шоссе, дом 81б.
ТЦ «МЕГА Самара»
Красноглинский район, поселок «Красный пахарь»
А теперь проведем анализ численности работников по некоторым категориям:
руководители организации - более 10%;
специалисты - около 85%;
обслуживающие работники – около 5%.
По образованию:
высшее – 78%;
среднее профессиональное – 15%;
начальное профессиональное – 2%;
среднее – 5%.
По возрасту:
до 30 лет – 40% (бухгалтера, специалисты);
30 – 50 лет – 45% (в основном ведущие и старшие специалисты);
Старше 50 лет – 15% (руководители с большим профессиональным опытом).
Анализ обеспеченности ОАО «Пан Чемодан» рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. В 2013 году среднесписочный состав сотрудников увеличился на 1,06%. В 2013 году, судя по той же таблице, число специалистов не изменилось, зато выросло число руководителей на 12,5%.
Начиная с 2007 года наблюдается тенденция снижения текучести кадров с 11,3 % (2007 год) до 6,5 % (2013 год), то есть на 42,5 %, что несомненно говорит о существенном оздоровлении кадровой ситуации, закреплении кадров и как следствие снижения затрат на обучение принятого на работу персонала.
Эффективное использование потенциала работников включает:
-совершенствование работы с персоналом;
-планирование работы с персоналом;
-развитие квалификации работников;
-поддержка квалификации работников;
-поддержка способностей работников;
-развитие способностей работников .
Основными задачами кадровой службы в компании:
-мощная кадровая политика;
-создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников;
-создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;
-совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;
-взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников.
В ОАО «Пан Чемодан» разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:
-специальную профессиональную подготовку
-специальную управленческую подготовку
-развитие необходимых навыков в работе.
Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.
ОАО «Пан Чемодан» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.
Общепринятые нормы и ценности ОАО «Пан Чемодан» расписаны в так называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя обязательные правила поведения всех сотрудников ОАО «Пан Чемодан». При приеме на работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами».
Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:
-облегчает процесс вхождения в должность;
-адаптирует к новой корпоративной культуре.
Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для сотрудников. В некоторых территориальных филиалах проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые имеют продолжительный опыт работы.
Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:
-рубрика по ПСС;
-разделы территориальных бутиков;
-разделы структурных подразделений;
-внутренние информационные документы;
-внутренние нормативные документы.
Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник –> менеджмент».
В ОАО «Пан Чемодан» действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:
-раскрыть трудовой потенциал;
занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.
Помимо этого созданы несколько проектов кадрового резерва, которые теперь уже являются ключевыми составляющими системы развития персонала ОАО «Пан Чемодан»:
Проект кадрового резерва «Лига Талантов» создана специально для молодых сотрудников. Он дает право победителям быть включенными в состав команд, занимающихся решением приоритетных бизнес-задач.
Проект кадрового резерва «Галактика» служит для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных филиалов.
Проект кадрового резерва «Галактика-2» аналогичен проекту кадрового резерва «Галактика».
Программа «Государство» осуществляет формирование резерва на позиции руководителей точек обслуживания.
2.2 Проведение фотографии рабочего времени
Фотография рабочего времени (ФРВ) – это вид наблюдений, при помощи которого для одного или группы работников изучают и анализируют затраты времени, связанные с выполнением того или иного процесса на протяжении всего рабочего дня (смены) или его части, независимо от того, на что затрачено это время.
ФРВ используют для текущей оценки работы сотрудника. ФРВ не раскрывает технологию и методы осуществления процесса, а лишь фиксирует его протекание. Однако при наблюдении за работником можно выявить приемы труда, которые он применяет в течение рабочего дня, рациональность распределения трудового времени. Конкретными показателями эффективного использования рабочего времени являются:
-фактический коэффициента использования рабочего времени; фактический коэффициент загрузки;
-коэффициент, связанный с нарушением трудовой дисциплины; нормальный баланс рабочего времени;
-максимально возможное повышение производительности труда при устранении всех затрат и потерь.
Формуляр наблюдения:
ФРВ менеджера по продажам коммерческой фирмы «Пан Чемодан»
Дата наблюдения: 25 августа 2016 г.
Начало наблюдения: 8 ч. 30 мин.
Конец наблюдения: 17 ч. 30 мин.
Работа: обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж
Условия работы: нормальные
Менеджер по закупкам: Иванов А.А.
Возраст: 28 лет.
Стаж работы: 4 года
Стаж по данной работе: 2 года.
Отношение к труду: добросовестное
Наблюдатель Петрова С.А.
Рассмотрим пример: ФРВ менеджера по продажам коммерческой фирмы (табл. 1).
Таблица 1
Обозначение индексов: ПЗ – подготовительно-заключительная работа ОП – основная работа (оперативная) ОЛН – отдых и личные надобности НТД – нарушение трудовой дисциплины ОРМ – обслуживания рабочего места ПН – перерывы, вызванные технологией и организацией производства ПОН – перерывы из-за отсутствия нагрузки (непредвиденные потери времени) ТСМ – суммарная продолжительность рабочего дня (в нашей фотографии равна 540 мин.). ТСМ следует рассчитывать, как разницу между концом работы и ее началом (в мин), а также как сумму всех результатов четвертой графы табл. 1.
В представленной фотографии рабочего времени менеджера по продажам коммерческой фирмы «Пан Чемодан» обобщены следующие временные интервалы:
ТПЗ – время на подготовительно-заключительные работы;
ТОП – время на выполнение основной работы (оперативное);
ТОЛН – время на отдых и личные надобности работника;
ТНТД – время нарушение трудовой дисциплины.
Проведем сопоставление фактического баланса рабочего времени с нормативными позволяет выявить отклонение фактических затрат от нормативных. Величины нормированных затрат рабочего времени (в мин. и %) и по всем категориям затрат времени образуют так называемый нормальный (или рациональный) баланс рабочего дня. Сопоставление данных фактического и нормального баланса рабочего времени предложено в таблице 2.
Проведем расчет затрат времени в соответствие с графами 4 и 5 ФРВ: ТПЗ = 5 + 15 + 3 + 2 = 25 мин. ТОП = 20 + 30 + 20 + 10 + 25 + 75 + 5 + 85 + 120 + 18 + 10 = 418 мин. ТОЛН = 5 + 60 + 5 + 5 = 75 мин. ТНТД = 5 + 17 = 22 мин.
Таблица 2
Сопоставление данных нормального и фактического баланса рабочего времени и времени отдыха
Сумма всех полученных результатов затрат времени должна быть равна суммарной продолжительности рабочего дня ТСМ.
Проанализируем, насколько эффективно используется рабочее время. Для этого используем формулу фактического коэффициента использования рабочего времени КИСП:
Следовательно, рабочее время данным исполнителем используется на 96 %. Рассмотрим фактический коэффициент загрузки данного работника КЗ, который определим по формуле:
Фактический коэффициент загрузки равен 82 %. Коэффициент, связанный с нарушением трудовой дисциплины КНТД:
Нормальный баланс рабочего времени ТОПН:
где НОБС и НОЛН – соответственно, нормативы времени на обслуживание рабочего места и времени на отдых и личные надобности в процентах от оперативного времени; для нормальных условий труда следует принимать значения: НОБС = 6 %; НОЛН = 5 %; ТнПЗ – нормативное значение времени на подготовительно-заключительные работы (не более 20 мин). Менеджер по продажам не проводит обслуживание своего рабочего места, поэтому в формуле 4 – НОБС = 0 %; НОЛН = 5 %; назначаем норматив ТнПЗ = 20 мин.
Максимально возможное повышение производительности труда при устранении всех затрат и потерь ППТ:
Возможное повышение производительности труда за счет устранения:
– организационно-технических неполадок;
– потерь, зависящих от работника;
– за счет устранения непроизводительной работы и всех потерь рабочего времени.
Следовательно, за счет улучшения дисциплины производительность труда повысится на 18,48 %.
В последние годы на многих предприятиях возникает вопрос об избыточной численности и необходимости ее оптимизации. Как правило, для расчета нормативов численности используют аналитически-исследовательские методы нормирования труда, которые позволяют не только определить необходимое и достаточное количество персонала определенной квалификации и профессии, но и выявить резервы или потери рабочего времени, его нерациональное использование.