ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 66
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Выбирать надо быст- ро",— считает Виктор Ларионов.
Готовить бизнес к продаже нужно заранее. Время поглощений насту- пит совсем скоро. Компании, сумевшие накопить серьезные запасы ликвид- ности, готовятся приступить к скупке своих менее удачливых конкурентов или партнеров. Мнения о том, когда именно наступит "пир стервятников", расходятся: одни рассчитывают приступить к покупкам активов через два- три месяца, другие намерены выждать полгода.
Если же ваша организация твердо намерена пережить кризис, то особое внимание стоит уделить клиентам. В крупной петербургской компании, про- дающей осветительные приборы, говорят, что не стали пересматривать кон- тракты с постоянными клиентами. Соглашения были заключены еще в де- кабре 2007-го на год, а цены утверждены в долларах на весь срок действия контрактов. Сейчас рост курса американской валюты привел к тому, что компания несет убытки по этим контрактам. Конечно, такая стратегия проти- воречит концепции минимизации расходов, но зато позволяет сохранить ло- яльных клиентов. Компания решила, что сохранение рынка — не та статья расходов, на которой следует экономить.
Рецепты дня
Советы о том, как вести себя во время глобального финансового кризи- са, сегодня поступают от бизнес-консультантов со всего мира. На прошлой неделе практическое руководство на эту тему выпустила международная ау-
диторско-консалтинговая организация Grand Thornton. В пособии даны 10
советов, ниже приведены их главные идеи:
-считайте наличность, а не прибыль;
-будьте безжалостны в контроле за расходами;
-оценивайте клиентов и поставщиков;
-повысьте свой налоговый IQ;
-пересмотрите план по инвестициям в основной капитал;
-подружитесь с банками;
-подумайте над альтернативными вариантами финансирования;
-следите за распродажами;
-защитите
личное благосостояние;
-продумайте наихудший сценарий.
Вопросы для обсуждения:
Ответ: В процессе достижения своей цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих задач:
Система антикризисного финансового управления базируется на следующих принципах:
Ответ: Приоритетными являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. С точки зрения практической деятельности, финансовую стратегию необходимо определять, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.
Эффективной стратегией развития для крупных предприятий является стратегия диверсификации. Деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически важных для экономики страны областях, должны формировать собственные финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергетический эффект: льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).
Обобщая положения формирования финансовой стратегии, следует отметить, что разработка финансовой стратегии предприятия зависит от целей и задач, поставленных собственниками и менеджментом предприятия. Практика показывает, что только у серьезных стратегических инвесторов финансовой стратегией предусматривается постоянное развитие предприятия, инвестирование в обновление его основных фондов и даже переориентация производства – все это качества высокоэффективной финансовой стратегии.
Ответ: Отечественные специалисты антикризисного управления предлагают использовать предприятию:
В условиях кризиса для компании необходимо определить две составляющие оценки — результативность\эффективность сотрудника и его потенциал. При этом нам необходимо оценить всех сотрудников организации, выбирая наиболее эффективных\результативных и обладающих наибольшим потенциалом.
Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:
Оценить потенциал сотрудников
Оценить результативность работы
Сформировать «золотой запас» сотрудников.
Если в компании были разработаны и используются в работе KPI, KRI, PI — это замечательно, работа здорово облегчается. Если же нет, специалисту по управлению персоналом совместно с первым лицом и руководителями структурных подразделений необходимо будет в кратчайшие сроки все-таки определить количественные параметры достижений выполнения планов, для того, чтобы оценить сотрудников. В наиболее быстром и упрощенном виде можно использовать подход в рамках управления по целям, насколько сотрудник достигает заданные цели и выполняет поставленные перед ним задачи.
С оценкой потенциала несколько сложнее. Это качественная оценка, т.е. оценка по компетенциям в том или ином формате.
Значит, компании необходимо будет разработать модель компетенций, включающей в себя как корпоративные, так и профессиональные или функциональные компетенции.
В любом случае критерии оценки:
Формируются с учетом оперативных задач компании
Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию
Нацеленность на участие в проектах.
Ответ: Если вы раньше не знали, что главное для ценных работников, важно постараться это выяснить. Необходимо создать условия, в которых эти сотрудники будут продолжать работать. С большой вероятностью после выхода из кризисной ситуации с ними придется поделиться доходами, а возможно, сделать и совладельцами компании. Условия распределения будущих доходов стоит закрепить на первых этапах: это позволит Вашим подчиненным почувствовать уверенность. Для каждого ключевого сотрудника в нашей компании была определена неснижаемая, своевременно выплачиваемая часть заработка. Дополнительной финансовой мотивацией послужил значительный размер опциона, который работник мог перевести в деньги не раньше чем через полтора года.
Лидерские качества генерального директора в кризисной ситуации играют огромную роль. Вы должны внушить подчиненным уверенность в победе. Эмоциональное начало следует подкреплять рациональными соображениями. Сотрудникам важно понимать степень кризиса, знать, какие шаги намерено сделать руководство, чего от них ждут, как предположительно будет меняться ситуация. В зависимости от специфики деятельности компании можно ввести те или иные процедуры, позволяющие вашим подчиненным чувствовать, что они участвуют в разрешении ситуации и держат руку на пульсе: Обеспечьте сотрудникам доступ к информации о доходах и расходах компании. Сделайте прозрачными, насколько это возможно, доходы руководства для рядовых сотрудников; исключите ситуацию «пира во время чумы», когда топ-менеджеры покупают новые автомобили и т. п. Проводите еженедельные брифинги, рассказывайте о том, что сделано за неделю и что планируется на следующей. Максимально быстро выплачивайте премиальные после поступления в компанию денег. Кризисная ситуация заставляет продумывать сложные способы нематериальной мотивации: соревнования между группами в коллективе, корпоративный отдых за городом (бюджетные варианты), создание условий для неформального общения, введение скользящего графика и пр.
Готовить бизнес к продаже нужно заранее. Время поглощений насту- пит совсем скоро. Компании, сумевшие накопить серьезные запасы ликвид- ности, готовятся приступить к скупке своих менее удачливых конкурентов или партнеров. Мнения о том, когда именно наступит "пир стервятников", расходятся: одни рассчитывают приступить к покупкам активов через два- три месяца, другие намерены выждать полгода.
Если же ваша организация твердо намерена пережить кризис, то особое внимание стоит уделить клиентам. В крупной петербургской компании, про- дающей осветительные приборы, говорят, что не стали пересматривать кон- тракты с постоянными клиентами. Соглашения были заключены еще в де- кабре 2007-го на год, а цены утверждены в долларах на весь срок действия контрактов. Сейчас рост курса американской валюты привел к тому, что компания несет убытки по этим контрактам. Конечно, такая стратегия проти- воречит концепции минимизации расходов, но зато позволяет сохранить ло- яльных клиентов. Компания решила, что сохранение рынка — не та статья расходов, на которой следует экономить.
Рецепты дня
Советы о том, как вести себя во время глобального финансового кризи- са, сегодня поступают от бизнес-консультантов со всего мира. На прошлой неделе практическое руководство на эту тему выпустила международная ау-
диторско-консалтинговая организация Grand Thornton. В пособии даны 10
советов, ниже приведены их главные идеи:
-считайте наличность, а не прибыль;
-будьте безжалостны в контроле за расходами;
-оценивайте клиентов и поставщиков;
-повысьте свой налоговый IQ;
-пересмотрите план по инвестициям в основной капитал;
-подружитесь с банками;
-подумайте над альтернативными вариантами финансирования;
-следите за распродажами;
-защитите
личное благосостояние;
-продумайте наихудший сценарий.
Вопросы для обсуждения:
-
Какие новые задачи ставит перед руководством большинства компаний глобальный финансовый кризис?
Ответ: В процессе достижения своей цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих задач:
-
своевременное диагностирование финансового состояния предприятия -
принятие необходимых мер по предупреждению финансового кризиса; -
восстановление финансовой устойчивости предприятия; -
минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия и другие [7].
Система антикризисного финансового управления базируется на следующих принципах:
-
Принцип превентивности действий. -
Принцип постоянной готовности реагирования. -
Принцип срочности реагирования. -
Принцип комплексности принимаемых решений. -
Принцип альтернативности действий. -
Принцип адаптивности управления. -
Принцип эффективности и другие
-
Какие изменения в реализуемых компаниями стратегиях происходят под влиянием кризиса?
Ответ: Приоритетными являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. С точки зрения практической деятельности, финансовую стратегию необходимо определять, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.
Эффективной стратегией развития для крупных предприятий является стратегия диверсификации. Деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически важных для экономики страны областях, должны формировать собственные финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергетический эффект: льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).
Обобщая положения формирования финансовой стратегии, следует отметить, что разработка финансовой стратегии предприятия зависит от целей и задач, поставленных собственниками и менеджментом предприятия. Практика показывает, что только у серьезных стратегических инвесторов финансовой стратегией предусматривается постоянное развитие предприятия, инвестирование в обновление его основных фондов и даже переориентация производства – все это качества высокоэффективной финансовой стратегии.
-
Какие мероприятия со стороны руководства компаний позволяют успешно преодолеть кризисные этапы развития?
Ответ: Отечественные специалисты антикризисного управления предлагают использовать предприятию:
-
защитную реакцию- в качестве тактики в момент вхождения в кризис; -
наступательную реакцию- в качестве стратегии последующих действий.
-
Каковы особенности функциональных стратегий управления персона- лом в условиях кризиса?
В условиях кризиса для компании необходимо определить две составляющие оценки — результативность\эффективность сотрудника и его потенциал. При этом нам необходимо оценить всех сотрудников организации, выбирая наиболее эффективных\результативных и обладающих наибольшим потенциалом.
Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:
Оценить потенциал сотрудников
Оценить результативность работы
Сформировать «золотой запас» сотрудников.
Если в компании были разработаны и используются в работе KPI, KRI, PI — это замечательно, работа здорово облегчается. Если же нет, специалисту по управлению персоналом совместно с первым лицом и руководителями структурных подразделений необходимо будет в кратчайшие сроки все-таки определить количественные параметры достижений выполнения планов, для того, чтобы оценить сотрудников. В наиболее быстром и упрощенном виде можно использовать подход в рамках управления по целям, насколько сотрудник достигает заданные цели и выполняет поставленные перед ним задачи.
С оценкой потенциала несколько сложнее. Это качественная оценка, т.е. оценка по компетенциям в том или ином формате.
Значит, компании необходимо будет разработать модель компетенций, включающей в себя как корпоративные, так и профессиональные или функциональные компетенции.
В любом случае критерии оценки:
Формируются с учетом оперативных задач компании
Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию
Нацеленность на участие в проектах.
-
Какие мероприятия необходимо запланировать и реализовать в сфере управления персоналом, если организация переживает кризисные моменты в своем развитии?
Ответ: Если вы раньше не знали, что главное для ценных работников, важно постараться это выяснить. Необходимо создать условия, в которых эти сотрудники будут продолжать работать. С большой вероятностью после выхода из кризисной ситуации с ними придется поделиться доходами, а возможно, сделать и совладельцами компании. Условия распределения будущих доходов стоит закрепить на первых этапах: это позволит Вашим подчиненным почувствовать уверенность. Для каждого ключевого сотрудника в нашей компании была определена неснижаемая, своевременно выплачиваемая часть заработка. Дополнительной финансовой мотивацией послужил значительный размер опциона, который работник мог перевести в деньги не раньше чем через полтора года.
Лидерские качества генерального директора в кризисной ситуации играют огромную роль. Вы должны внушить подчиненным уверенность в победе. Эмоциональное начало следует подкреплять рациональными соображениями. Сотрудникам важно понимать степень кризиса, знать, какие шаги намерено сделать руководство, чего от них ждут, как предположительно будет меняться ситуация. В зависимости от специфики деятельности компании можно ввести те или иные процедуры, позволяющие вашим подчиненным чувствовать, что они участвуют в разрешении ситуации и держат руку на пульсе: Обеспечьте сотрудникам доступ к информации о доходах и расходах компании. Сделайте прозрачными, насколько это возможно, доходы руководства для рядовых сотрудников; исключите ситуацию «пира во время чумы», когда топ-менеджеры покупают новые автомобили и т. п. Проводите еженедельные брифинги, рассказывайте о том, что сделано за неделю и что планируется на следующей. Максимально быстро выплачивайте премиальные после поступления в компанию денег. Кризисная ситуация заставляет продумывать сложные способы нематериальной мотивации: соревнования между группами в коллективе, корпоративный отдых за городом (бюджетные варианты), создание условий для неформального общения, введение скользящего графика и пр.