ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 12364
Скачиваний: 47
11
Ученые выделили автократичный, демократичный и либеральный
стили
руководства
(теория
«Х»
и
«У»
Дугласа
Макгрегора
(McGregor, D.,1960), исследования Курта Левина (Lewin, K., 1947), Робер-
та Танненбаума и Уоррена Шмидта (Tannenbaut, R., Schmidt, W., 1973),
стиль, ориентированный на работу, а также стиль, ориентированный на че-
ловека (исследования Рэнсиса Лайкерта (Likert, P., 1967), Университета
штата Огайо, Мичиганского университета, Роберта Блейка и Джейн Мо-
утон (Blake, R., Mouton, I., 1978).
В соответствии с теорией «Х» и «У» Макгрегора, стиль руководства
делится на автократичный (теория «Х») и демократичный (теория «У»).
Автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем
принуждения, вознаграждения, не учитывая при этом индивидуальных
способностей исполнителей. Демократичный руководитель избегает навя-
зывать свою волю подчиненным и предпочитает оказывать влияние с по-
мощью убеждения и участия подчиненных в принятии решений.
Исследования Курта Левина были направлены на изучение автори-
тарного, демократичного и либерального (пассивного) стилей руководства.
Исследователи обнаружили, что под руководством автократичных лидеров
люди отлично работают только в присутствии руководителя. Сотрудники
негативно воспринимают жесткий авторитарный стиль руководства, в кол-
лективе возникает атмосфера враждебности. Эффективность деятельности
групп, возглавляемых демократичными руководителями, находится также
на высоком уровне. Кроме того, в этих группах формируются позитивные
взаимоотношения. В таких группах сотрудники прилагают одинаковые
усилия как в присутствии лидера, так и в его отсутствие. Исследование ли-
берального стиля руководства подтвердило его неэффективность.
Теория «Х» и «У» Дугласа Макгрегора и исследования Курта Левина
основываются на том, что руководители применяют или только автокра-
тичный, или только демократичный стили лидерства. Но Р.Танненбаум и
У.Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, отражающую
различные степени участия подчиненных в принятии решений. В соответ-
ствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированными
на власть), демократичными (ориентированными на подчиненных) и соче-
тающими в себе черты того и другого стилей в зависимости от организа-
ционных обстоятельств (дефицит времени, разница в квалификации под-
чиненных и лидера).
Согласно исследованиям Университета штата Огайо, стиль лидер-
ства классифицируется по вниманию к подчиненным и инициированию
структуры. Внимание к подчиненным – это степень уважения руководите-
лем идей и чувств сотрудников, проявление заботы о статусе, условиях
труда, взаимодоверие. Инициирование структуры характеризуется степе-
нью ориентации лидера на выполнение рабочих задач и достижение це-
лей. Комбинируя эти элементы поведения руководителей, ученые выдели-
ли четыре основных стиля: высокая степень инициирования структуры –
низкая степень внимания к подчиненным, высокая степень инициирования
12
структуры – высокая степень внимания, низкая степень инициирования
структуры – низкая степень внимания, низкая степень инициирования
структуры – высокая степень внимания. В соответствии с выводами уче-
ных Университета штата Огайо наиболее эффективная степень лидерства
характеризуется высокой степенью и инициирования структуры, и внима-
ния к подчиненным.
Исследования Мичиганского университета были направлены на
изучение поведения эффективных и неэффективных лидеров и сконцен-
трированы на внимании лидера на работе и на работниках. По результатам
исследования были сделаны выводы, что эффективный лидер:
имеет тенденцию к оказанию поддержки работников и развитию
хороших отношений с ними;
использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению;
устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и
напряженные задания.
Исследования Р. Лайкерта были основаны на подходе Мичиганского
университета и выделили две категории лидеров:
лидеры, ориентированные на работников;
лидеры, ориентированные на работу.
Продолжение исследований позволило выделить четыре стиля (сис-
темы)
управления:
эксплуататорско-авторитарная,
благосклонно-
авторитарная, консультативно-демократическая, основанная на участии.
Согласно полученным результатам, эффективное лидерство основано на
участии сотрудников в принятии решений.
Управленческая решетка Блейка и Моутон представляет собой
матрицу, образованную пересечением двух измерений лидерства: на гори-
зонтальной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес
к людям. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дало возмож-
ность выделить пять основных стилей:
1.1 – «убогое управление»;
1.9 – «управление сельским клубом»;
9.1 – «управление, основанное на полномочиях»;
5.5 – «срединное управление»;
9.9 – «управление командой».
Наиболее эффективным является стиль 9.9. «Управление командой».
Стиль 1.1. «Убогое управление» означает отсутствие философии руково-
дства и управления; стиль 1.9. «Управление сельским клубом» означает,
что основной акцент делается на потребностях сотрудников, а не на ре-
зультатах работы; стиль 9.1. «Управление, основанное на полномочиях»
означает ориентацию менеджмента на эффективность производства в
ущерб вниманию к людям; стиль 5.5. «Срединное управление» отражает
равное внимание как к производству, так и к людям.
Однако все поведенческие теории лидерства также зашли в тупик, по-
скольку в них не учитывалось наличие и влияние ситуационных факторов.
Представители поведенческой теории лидерства пришли к выводу о том,
13
что, во-первых, не существует одного-единственного оптимального стиля
руководства, и, во-вторых, эффективность стиля руководства зависит от
характера конкретной ситуации, в соответствии с которой изменяется и
стиль руководства.
Ситуационный подход к лидерству
Ситуационный подход к лидерству основан на взаимосвязи стилей
руководства и конкретных рабочих ситуаций. Наиболее известными явля-
ются теории ситуационного лидерства Фреда Фидлера (Fiedler, F., 1967),
модель «путь-цель» Теренса Митчелла и Роберта Хауса (House, R. and
Mitchell, T., 1974), теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшарда
(Hersey, P. and Blanchard, K., 1982) и концепция субститутов лидерства.
Ситуативная модель Фидлера включает в себя три основные пере-
менные: взаимоотношения «руководитель-подчиненный», структура зада-
ния и должностные полномочия. Руководители, ориентированные на зада-
чу, эффективнее всего работают в очень благоприятных ситуациях (хоро-
шие взаимоотношения, задачи структурированы, широкие должностные
полномочия), а также в очень неблагоприятных ситуациях (взаимоотноше-
ния плохие, уровень структурирования задач низкий, руководители имеют
широкие или ограниченные должностные полномочия). Руководители,
ориентированные на взаимоотношения, предпочитают умеренно благопри-
ятные или неблагоприятные ситуации.
Модель «путь-цель» предполагает две ситуативные переменные -
условия внешней среды и личные характеристики подчиненных. Согласно
модели, руководители выбирают тип поведения, в наибольшей степени со-
ответствующий конкретным требованиям внешней среды, в которой рабо-
тают их подразделения, и особенностям своих подчиненных (директивный,
основанный на поддержке, ориентированный на участие / партисипатив-
ный или ориентированный на достижения).
В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Блан-
шарда утверждается, что эффективный стиль руководства зависит от зре-
лости исполнителя. Зрелость исполнителя (ответственность, целеустрем-
ленность, образование, опыт) может быть высокой, умеренной или низкой.
Исполнители с низким уровнем зрелости в большей степени нуждаются в
указаниях, чем в человеческих отношениях; исполнители со среднем уров-
нем зрелости нуждаются как в инструкциях, так и в хороших отношениях;
исполнители с умеренно высокой степенью зрелости должны привлекаться
к участию в управлении; исполнители с высокой степенью зрелости нуж-
даются в делегировании.
Ситуативной моделью, разработанной Виктором Врумом и Филип-
пом Йеттоном (Vroom, V., Yetton, P., 1973), является модель участия в
принятии решений. Суть этой модели заключается в том, что отношение
руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решений
должно изменяться в зависимости от структуры задачи (рутинная, средняя,
14
не рутинная). Модель содержит последовательный набор правил, которы-
ми можно руководствоваться, чтобы определить форму и объем участия
подчиненных в принятии решений в каждой конкретной ситуации. Она
представлена в виде дерева решений, объединяющего семь факторов, ко-
торые определяют структуру задачи и пять стилей руководства, которые
представлены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Стили руководства по модели Врума-Йеттона
Автократический I
(AI)
Вы решаете проблему или принимаете решение
самостоятельно, используя для этого информа-
цию, которая есть в вашем распоряжении в дан-
ное время
Автократический II
(А II)
Вы получаете необходимую информацию от под-
чиненных, а затем самостоятельно решаете про-
блему. Собирая сведения, вы можете рассказать
подчиненным либо скрыть от них, в чем состоит
суть проблемы. Роль подчиненных сводится
только к предоставлению вам необходимой ин-
формации, а не в поиске или оценке вариантов
решений
Консультативный I
(К I)
Вы делитесь проблемой индивидуально с теми
подчиненными, которые имеют к ней непосред-
ственное отношение, и выслушиваете их идеи и
предложения, но не отказываетесь от коллектив-
ного обсуждения. Затем вы принимаете решение,
которое может учитывать либо не учитывать
мнение подчиненных
Консультативный II
(К II)
Вы делитесь проблемой со своими подчиненны-
ми в группе, коллективно обсуждая все идеи и
предложения. Затем вы принимаете решение, ко-
торое учитывает либо не учитывает их мнения
Групповой II
(Г II)
Вы делитесь проблемой с вашими подчиненными
в группе. Вместе вы определяете и оцениваете
варианты и пытаетесь достичь консенсуса, опре-
деляя правильное решение
Источник. V.H. Vroom, P. W. Yetton, Leadership and Decision-Making (Pitts-burgh:
University of Pitts burgh Press, 1973)
15
Современные подходы к лидерству
В основе теории приписывания в сфере руководства лежат причин-
но-следственные взаимосвязи. Суть лидерства заключается в том, что лю-
ди приписывают другим те или иные характеристики. Подчиненные, как
правило, склонны описывать руководителей как людей, обладающих та-
кими чертами, как ум, индивидуальность, хорошие организаторские спо-
собности, напористость, восприимчивость и трудолюбие. Многочисленные
факты свидетельствуют о том, что настоящим лидером считается тот чело-
век, который берется за трудное или непопулярное дело, и, благодаря сво-
им указанным выше качествам, в конечном счете побеждает в этой тяже-
лой борьбе.
Теория харизматического руководства представляет собой продол-
жение теории приписывания. Согласно этой теории, подчиненные припи-
сывают руководителям неординарные лидерские способности. Исследова-
ния харизматического лидерства направлены на выявление личностных
характеристик руководителей. Основные характеристики харизматических
руководителей, согласно исследованиям Джей Конгер и Рабиндра Канунго
(Iay Conger and Rabindra Kanungo), представлены в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Основные характеристики харизматических руководителей
1. Уверенность в себе. Харизматические руководители абсолютно
уверены в правильности своих методов руководства и в своих спо-
собностях
2. Видение. Они идеализируют цель, которая обещает лучшее буду-
щее, чем обеспечивает статус-кво. Чем больше отличие между
идеализированной целью и нынешним устоявшимся состоянием,
тем вероятнее, что подчиненные будут считать, что их лидер имеет
неординарное видение будущего их организации
3. Способность четко изложить свое видение. Такие лидеры могут
сформулировать и выразить свое видение будущего организации в
терминах, понятных окружающим. Данное качество демонстрирует
их точное понимание потребностей подчиненных и, таким обра-
зом, действует как мощный мотивирующий фактор
4. Твердая убежденность в правильности своего видения. Харизма-
тические руководители воспринимаются как индивидуумы с чрез-
вычайно высоким уровнем ответственности, способные лично пой-
ти на большой риск, нести большие расходы и жертвовать ради
достижения своего видения личными интересами
5. Неординарность. Харизматические руководители привлекают лю-
дей поведением, которое воспринимается ими как нечто совершенно