Файл: Отчет по производственной практике наименование (вид) практики Выполнил студент гр. Уп18 ч икалова И. А. ( ф и. о.).docx

2. Проведение оценки персонала организации и разработка рекомендаций по ее результатам

Для сотрудников МКУ «ЕДДС» обязательна процедура аттестации 1 раз в 5 лет. Общие результаты оценки проведенной в начале 2021 г. последней аттестации в МКУ «ЕДДС», выглядит следующим образом.

в аттестации не участвовало – 2 чел. (1 чел. находился в отпуске, 1 – не подлежал аттестации);

проходили аттестацию – 8 чел., из них результаты аттестации представлены на рисунке 4.

Результат аттестации позволяет директору МКУ «ЕДДС» провести оценку в целом кадрового потенциала сотрудников для развития и осуществления целевой направленности кадровой политики. Следовательно, аттестация кадров представляет собой комплексную оценку, которая учитывает потенциал и индивидуальный вклад работника в результативность работы МКУ «ЕДДС».


Рисунок 4 Результаты оценки труда работников МКУ «ЕДДС», %
В структуре МКУ «ЕДДС» действует внутреннее Положение «Об обучении и повышении квалификации персонала», согласно которому в Учреждении применяется обучение как с отрывом, так и без отрыва от производства. Для всех работников при принятии в штат проводится первичное обучение – в виде наставничества. Наставничество – форма адаптации, практического обучения и воспитания специалистов МКУ «ЕДДС» в целях быстрейшего овладения трудовыми навыками, приобретения необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре, формирования высоких нравственных идеалов, чувства долга и ответственности, позитивного отношения к труду, гордости за выбранную профессию и принадлежность к данному муниципальному учреждению.

С каждым сотрудником заключается трудовой договор, в котором прописывается срок испытания, который устанавливается согласно положениям Трудового кодекса РФ (для обслуживающего персонала и специалистов – не более 3-х месяцев, для руководителей – не более 6 месяцев). В течение испытательного срока работник проходит первичное обучение. Согласно Положению о наставничестве каждому вновь поступившему сотруднику назначается наставник, который вводит в курс дел новичка непосредственно на рабочем месте. Цель такого первичного обучения – познакомить новичка с организацией, ее стратегией, внутренними процедурами и стандартами

---

, а также с обязанностями на рабочем месте.

В таблице 2 показаны основные формы и методы обучения, проводимые для сотрудников МКУ «ЕДДС».
Таблица 2 – Формы и методы обучения в МКУ «ЕДДС»

Виды обучения	Методы	Обязательность	Ответственные лица
С отрывом от производства	Семинары Лекции Конференции	Для руководителей – 1 раз в полгода Для специалистов – один раз в год	Заместитель директора МКУ «ЕДДС»
Без отрыва от производства	Наставничество Презентации Деловые игры Тренинги	Наставничество – обязательно для всех работников. Остальные методы - необязательно для рабочих. Для руководителей – 1 раз в полгода Для специалистов – один раз в год	Заместитель директора МКУ «ЕДДС»

Таким образом, в МКУ «ЕДДС» используются методы обучения кадров без отрыва от производства такие методы как наставничество (за новичком закрепляется сотрудник, знающий о данном рабочем месте все. Если такого сотрудника нет – то таким лицом является старший специалист – оперативный дежурный), тренинги (проводились в конце 2020 г. единожды). Относительно обучения с отрывом от производства работники МКУ «ЕДДС» посещают профильные лекции и семинары (технической направленности, организованные сторонними организациями), а также конференции по профилю деятельности на территории Республики Крым.

Для выявления сильных и слабых сторон организации в целом и в области развития кадров, составим таблицу 3, в результате которой можно сделать выводы об успешности или неэффективности функционирования организации и сферы использования трудовых ресурсов МКУ «ЕДДС» на эффективном уровне.
Таблица 3 – SWOT-анализ внутренней среды организации работы по развитию кадров в МКУ «ЕДДС»

Факторы оценки	1	2	3	4	5
1.Система планирования	х
2.Текучесть кадров	х
3.Система обучения				х
4.Система мотивации				х
5.Квалификация персонала				х
6.Организационная структура предприятия				х
7.Состояние охраны труда					х
8.Численность персонала			х
9.Корпоративная культура			х
10.Существующий имидж организации				х
11.Заработная плата		х
12.Способность сотрудников к лидерству		х
13.Уровень дисциплины труда					х
14.Доверие потребителей			х
15.Лояльность и приверженность персонала			х
16.Уровень технической оснащенности				х
17.Оценка качества работы персонала			х
18.Уровень компетентности руководителя					х
19.Акцент на принятие в штат молодых сотрудников		х
20.Система управления конфликтами и стрессами		х
21.Понимание руководством необходимости затрат на персонал			х
22.Эргономика рабочих мест			х
23. Уровень налаженности коммуникаций внутри организации					х
Итого:

---

На основании таблицы 3, составляем перечень фактических сильных и слабых сторон деятельности в области развития кадров МКУ «ЕДДС». К наиболее сильным сторонам можно отнести следующие: высокий уровень развития системы мотивации сотрудников; налаженный уровень внутренней коммуникации, высокий уровень дисциплины.

К слабым сторонам системы развития кадров является недостаточное использование кадрового потенциала, а также жесткость в управлении (поскольку дисциплина на высоком уровне). Сотрудники проявляют слабую склонность сотрудников к лидерству и творческой инициативе. Также отмечается и низкая привлекательность труда. Недостаточно проработаны вопросы эргономики рабочих мест.

В целом, главной проблемой является неудовлетворенность заработком и условиями труда. Это подтверждают сами работники, с которыми удалось провести беседы в ходе прохождения практики. Из-за этого в основном работники не проявляют лояльность, встречаются конфликты в коллективе. Социально-психологический климат в коллективе в первую очередь нуждается в изменении, повышении степени благоприятности. Главная цель в повышении эффективности использования трудовых ресурсов МКУ «ЕДДС» – повысить степень удовлетворенности работников за счет создания благоприятных условий для индивидуального развития работника, повышения безопасности его труда, улучшения условий труда.

Описанные направления развития персонала возможны для повышения конкурентоспособности ЕДДС на основе повышения интенсивности труда.

3. Индивидуальное задание: Изучение потребности развития персонала организации (Управление персоналом бюджетной организации на основе регулирования интенсивности его труда на примере ЕДДС)

Проведенная аналитическая характеристика деятельности ЕДДС и оценка персонала организации позволяют определить направления развития сотрудников.

В настоящее время крупные организации тратят на развитие персонала множество средств. Эти расходы являются инвестициями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение целей организации.

При повышении квалификации и приобретении новых навыков и знаний кадры становятся более конкурентоспособными на рынке труда, и получают больше возможностей для профессионального роста как внутри своей организации

---

, так и за ее границами. В связи с современными тенденциями на рынке труда организации должны инвестировать средства в развитие персонала, так как от того, насколько профессиональным является кадровый состав организации, зависит положение ее на рынке.

Направления развития персонала организации ЕДДС включает 3 направления:

обучение;

адаптация;

перспективная и текущая оценка персонала.

Все методы обучения сотрудников, как правило, разделяют на две группы: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Обучение на рабочем месте (внутрифирменное обучение персонала), так или иначе, связано с выполнением повседневных обязанностей. Оно считается менее затратным и помогает сотрудникам войти в процесс работы, однако, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за выполнением текущих задач. Существует несколько видов обучения на рабочем месте: наставничество, когда менеджер проводит обучение параллельно с основной работой; копирование, когда сотрудник прикрепляется к более опытному коллеге и повторяет его действия; делегирование, когда сотрудникам поручается выполнение задачи, а результат анализируется менеджером; ротация, когда сотрудника для получения новых знаний переводят на другую работу на определенный срок; метод усложняющихся знаний, когда задачи работникам даются по мере повышения сложности, а на заключительном этапе сотрудник сам выполняет всю работу.

Обучение вне рабочего места считается более затратным, однако, оно позволяет лучше спланировать и дидактически проработать процесс обучения, что быстро дает положительные результаты. Наиболее распространенные виды обучения вне рабочего места: лекции, позволяющие профессионалу изложить большой объем информации в кратчайший срок; деловые игры, позволяющие в игровой форме разобрать учебный материал; кейсы, призванные заставить работников проанализировать выдуманную или реальную ситуацию; моделирование, помогающее примерить одному сотруднику роль другого с целью получения практического опыта. Обучение следует из оценки персонала МКУ «ЕДДС», которая проводится в виде аттестации 1 раз в 5 лет.

Особенную проблематику в управлении кадрами вызывают процессы адаптации, что связано с тем, что новички всегда работают менее эффективно, чем хотелось бы. Причин немало: любой человек должен вникнуть в специфику работы, понять свои обязанности, изучить организационные связи на предприятии. Именно поэтому в компании должна использоваться адаптация персонала, чтобы новички быстро могли включаться в ритм.

---

Система адаптации персонала – важнейший элемент общей системы управления кадрами в компании. Система адаптации – это полный комплекс мероприятий, позволяющих сотрудникам освоиться, побороть стресс, который возникает из-за новой обстановки, условий труда, нового коллектива, дополнительных функций.

Адаптация в трудовом коллективе обычно длится 4–8 и более недель. Однако если адекватной системы адаптации нет, то новые работники вынуждены бороться со стрессом, налаживать контакт с коллективом и привыкать к новой обстановке, а не сосредотачиваться на своих обязанностях. В этом случае фирма рискует понести убытки. Именно поэтому в современных компаниях разработке системы адаптации персонала уделяют повышенное внимание.

Интенсивность труда может быть оценена как единый, общий фактор, включающий в себя сразу несколько элементов (показатели интенсивности труда):

эффективность использования рабочего времени. Конкретно для интенсивности необходимо учитывать плотность рабочих графиков. Отсутствие простоев, незапланированных перерывов, сбоев в работе, ожидания, выполнения работы соседним, подразделением или другим работников;

степень сложности трудовых процессов. Здесь необходимо учитывать интеллектуальные усилия работников МКУ «ЕДДС». Обычно от такого типа работы сотрудники быстрее устают. Если же даже минимальная ошибка может создать срыв работы, тогда к повышению интенсивности следует подходить предельно осторожно. Здесь лучше уменьшить время работы конкретной смены (сделать с двух смен три), чтобы снизить уровень усталости.;

как часто повторяются выполняемые действия. В этом случае задействуется принцип «доведения до автоматизма», но не следует им злоупотреблять. Ведь если своевременно не давать сотруднику отдыхать, он начнет допускать ошибки и браки в работе;

сколько работы выполняет один сотрудник. Не стоит на одного человека возлагать все самые ответственные функции, потому, что он их делает лучше всех. Подобное решение может стать причиной непроизвольных ошибок из-за банальной усталости.

Анализ использования рабочего времени работников МКУ «ЕДДС» рассмотрим на примере 2021 г.

В таблице 4 приведем исходные данные для анализа.
Таблица 4 – Исходные данные для статистического анализа эффективности использования рабочего времени

---