ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 780
Скачиваний: 35
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Глава 5. Нелояльность клиентов
Истинная выгода от хорошо спроектированного продукта или услуги бесконечная преданность, которую такой продукт пробуждает в ваших клиентах. В этой главе я покажу, как эта преданность может послужить для компании спасательным кругом в тяжелые для бизнеса времена и снабдить ее оружием против конкурентов. Я также
106 покажу, насколько вы уязвимы без этой преданности.
Привлекательность
Ларри Кили (Larry Keeley) из Doblin Group создал занимательную концептуальную модель трех важнейших качеств в бизнесе высоких технологий. Кили называет первое качество потенциалом - его источником служат инженеры. Они спрашивают: «На что мы способны? Что возможно?» Инженеры должны знать, что можно создать и чего создать нельзя. Продукт не может стать успешным, если его невозможно создать и заставить работать.
Второе качество Кили называет жизнеспособностью - это вклад деловых людей.
Они спрашивают: «Что окажется жизнеспособным? Что мы сможем продать?» Деловые люди должны знать, что можно и чего нельзя создать и прибыльно продать. Продукт не может стать успешным, если не может поддержать растущую компанию.
Поскольку всем успешным высокотехнологичным предприятиям требуется баланс этих двух качеств, связь между ними очень крепкая. Бизнесмены полностью зависят от способности инженеров создавать работающие вещи. А инженеры полностью зависят от способности бизнесменов их обеспечивать соответствующими инструментами. Это сложный союз.
Программисты любят добавлять функции в свои продукты. Заставить ядро программы работать с максимальной эффективностью - для них творческий вызов. Это проявление потенциала, и некоторые инженеры счастливы, даже если конечный продукт никогда не появится на рынке. Когда нанявшая их компания терпит неудачу, они просто меняют место работы. Их личный успех не зависит от успеха предприятия.
Бизнесмены же любят захватывать доли рынка и продавать разнообразные товары.
Их сверхзадача - пробудить в людях тягу покупать эти продукты. Это проявление жизнеспособности, и некоторые деловые люди могут быть счастливы, даже если продукт не слишком сложен технически. Большинство деловых людей вполне удовлетворится продажей камней-любимцев, если те будут продаваться в достаточных количествах.
Эти две стороны зависят одна от другой, но их разнящиеся цели создают структурный изъян отношений. Симбиоз столь же нестабилен, как табурет на двух ножках. И здесь на сцене появляется третье качество, предложенное Кили, которое играет роль третьей ножки табурета.
107
Третье качество Кили называет привлекательностью, и за эту составляющую отвечают проектировщики. Они должны спрашивать: «Что привлечет людей? Чего они хотят?» Проектировщики должны знать, что сделает людей счастливыми и даст им удовлетворение. Продукт не может иметь долгосрочного успеха, если не дает удовлетворения и ощущения могущества людям, для которых он предназначен.
Проектирование делает продукт, который а) может быть создан и может хорошо работать и б) может распространяться и прибыльно продаваться, продуктом успешным, путем в) превращения его в то, чего действительно хотят люди. Эта третья ножка служит стабилизатором и преобразует интересные технологические достижения в долгосрочный успех.
И хотя существует возможность выделить привлекательные качества существующего продукта, Кили считает, и я с этим согласен, что разумнее сначала
решить, что находят привлекательным покупатели, а затем поставить перед инженерами и деловыми людьми задачу создания и продажи такого продукта. Этот подход может дать огромные преимущества смышленому игроку. Он позволяет вам оторваться от конкурентов. Пока каждый из них в этой стае реагирует на конкурирующие ходы соперников, борется с вопросами «возможно ли?» и «жизнеспособно ли?», вы вырываетесь вперед, сосредотачиваясь на еще неудовлетворенных потребностях своих покупателей. Пусть ваши конкуренты сражаются между собой, в то время как вы занимаетесь обеспечением самых насущных потребностей клиентов.
Для примера: в начале девяностых годов одним из серьезных игроков на рынке программ для Windows была компания Borland International. У меня была возможность
108 изучить ее бизнес, когда я занимался в этой компании консультированием. В компании существовал замечательный альянс высокопрофессиональных деловых людей и очень сильных разработчиков программного обеспечения. Едва ли не каждый день я знакомился с еще одним впечатляющим экспериментальным проектом. Во главе каждого проекта стояла пара - бизнесмен экстракласса и не менее одаренный разработчик.
Проекты были похожи: классная технология, очевидная рыночная ниша, очевидный коммерческий потенциал, блестящие умы. Впечатление от такого количества талантливых людей и замечательных проектов по началу было поразительное. Но через какое-то время стала очевидной истинная природа этих проектов: лишь очень немногие из них завершились выпуском продукта. Более того, мало в каких проектах были определены сроки сдачи. Низкие прибыли и высокие затраты, и после пяти лет перетягивания каната между потенциалом и жизнеспособностью для компании Borland вполне предсказуемо начались тяжелые времена, и она была вынуждена уволить большинство сотрудников.
В Borland, как и в большинстве современных высокотехнологических компаний, не было сколько-нибудь заметных талантов в области проектирования, равно как и существенного понимания роли проектирования в деловой и технической культуре.
Поэтому Borland с трудом могла преобразовать свои жизнеспособные, обладающие серьезным потенциалом проекты в привлекательные продукты.
Привлекательность легко перепутать с потребностью, но это кардинально различные свойства. Меня привлекает возможность провести полтора месяца на
Бермудских островах, но мне это не нужно. Если у меня желчные камни, то я нуждаюсь
в операционном лечении, но меня это не привлекает. Риэлтор Салли нуждается в том, чтобы продать четыре дома в этом году. А возможность обеспечить четыре семьи счастьем и уютом ее привлекает. Она нуждается в МLS-программе, позволяющей опубликовать предложения своих услуг в многочисленных каталогах, но если эта программа будет заставлять ее чувствовать себя глупой, то она ее не привлечет.
На короткий срок человек может оказываться под мощным влиянием своих потребностей, но в долгосрочной перспективе его желания могут оказывать более сильное и более выраженное воздействие. Желания людей всегда находят выход после того, как удовлетворены потребности. Когда человеку что-то нужно, он сделает то, что необходимо, чтобы это получить, но если человека что-то привлекает, он предан этому.
109
Он знает, что тратит свободные средства, оставшиеся после удовлетворения потребностей, и поэтому купит то, что приносит счастье, причем, не обязательно исходя из рациональных суждений. Когда потребитель желает владеть продуктом определенной торговой марки, его преданность сильнейшим образом влияет на бизнес.
Модель Кили показывает, как добиться преданности клиентов. Компания, разрабатывающая программное обеспечение, может быть жизнеспособной, лишь удовлетворив потребности риэлтора Салли. Но мы видим, что компания может стать сильнее, просуществовать дольше, даже возглавить индустрию, если привлечет Салли.
Если продукт просто соответствует потребностям Салли, она вынуждена стать либо апологетом, либо уцелевшей. В любом случае, несмотря на необходимость изучать программу, она не будет довольна программой и не станет рекомендовать ее коллегам.
Но если продукт удовлетворяет желания Салли, он становится ее другом и помощником в ежедневной работе. Салли привязывается к программе, рассказывает о ней коллегам и друзьям. Она счастлива на работе и испытывает гордость. Так МLS-программа, повышая производительность труда и эмоциональный настрой Салли, пробуждает в ней лояльность к продуктам компании.
Продукт, спроектированный без учета привлекательности, может удовлетворить потребность рынка, но любой его успех станет успехом танцующего медведя. Самая большая слабость таких программ в том, что они никогда не пробуждают в клиентах лояльность. Компания, лишенная преданности покупателей, крайне уязвима для конкурентов.
Одно сравнение
Существует три известных высокотехнологичных компании, иллюстрирующих динамику треножной модели Кили, каждая со своими плюсами и минусами: Novell,
Microsoft, Apple.
Недостаточная лояльность клиентуры в долгосрочной перспективе, как правило, ставит компанию на колени, несмотря на серьезность удовлетворяемых компанией потребностей рынка. Компания Novell – отличная иллюстрация этого тезиса. В начале девяностых годов единственным практичным способом объединения офисных компьютеров в сеть была система Novell NetWare. NetWare - как продукт - прошла испытание на потенциал, а Novell - как компания - прошла испытание на
110 жизнеспособность. Потребность в локальных сетях в то время была просто невероятная, и никакой другой поставщик решений не смог ее удовлетворить, Некоторые компании, такие как Banуаn и Corvus,также имели технические решения в этой области - и тоже прошли испытание на потенциал, однако провалили испытание на жизнеспособность - их бизнес-подход провалился. Ни одной из этих компаний не удалось создать привлекательный продукт, поэтому, несмотря на процветание Novell, лишь жажда немедленного удовлетворения потребностей побуждала клиентов создавать сети на основе NetWare, и эта система осталась нелюбимым танцующим медведем.
Компания Novell выросла толстой и самодовольной, но система NetWare была очень плохо спроектирована, поэтому установка и сопровождение требовали участия дорогостоящего специалиста. Более того, сети на основе NetWare вели себя грубо и неподобающе, приводя пользователей в отчаяние. Novell не смогла это осознать, вероятно, потому, что миллионы покупали NetWare, однако рост количества покупателей стимулировала именно потребность, а не привлекательность NetWare.
В начале девяностых годов компании Microsoft, 3Com и даже Apple начали поставлять на рынок продукты, обладающие тем же потенциалом, что NetWare, но не ставящие клиентов в жесткую зависимость от приходящих специалистов по установке и особенно по сопровождению. Novell в немом ужасе наблюдала, как испаряется ее лидирующее положение. Как только возникла конкуренция, сказалось отсутствие лояльности клиентуры компании Novell. Сегодня бизнес Novell
1
в основном заключается в поддержке тех клиентов, которые оказались технологически привязаны к компании.
Новые клиенты выбрали другие компании.
Компания Novell была жизнеспособной и обладала крайне высоким потенциалом.
Она владела мощной технологией и адекватной деловой хваткой, но пострадала из-за полного отсутствия проектирования взаимодействия.
* * *
История Мiсrоsоft проста. Продукты компании технически полноценны, но редко когда оказываются передовыми. Мiсrоsоft предпочитает стоять на плечах гигантов, уже проведших исследования и разработку
2
Однако не вызывает сомнения, что Билл Гейтс
1
Впрочем, в индустрии высоких технологий положение дел может измениться очень быстро. Я пишу эти строки весной 1998 года, в то время как Эрик Шмидт, новый президент Novell, начинает реанимировать компанию.
2
В старой шутке говорится, что исследовательское подразделение Microsoft находится в Купертино. Это город в
Кремниевой Долине, где расположен центр передовых технологий компании Apple.
111 является одним из самых талантливых бизнесменов своего поколения, а то и века. Он обладает удивительной способностью извлекать успех из практически каждого предприятия, несмотря на возникающие препятствия.
Мiсrоsоft не занимается или почти не занимается проектированием, а ее продукты известны тем, что заставляют пользователей чувствовать себя глупо. Они известны также большим количеством функций.
Многие деловые предприятия и профессионалы испытывают приверженность к продукции Microsoft, но в большинстве своем из-за экономической необходимости и вследствие отсутствия альтернатив. Немногие другие компании способны предоставить столь же полное решение, как Microsoft. Однако не следует путать экономическую необходимость с лояльностью клиентов. Очень немногие пользователи преданы
Мiсrоsоft.
Microsoft - компания с некоторым потенциалом и удивительной жизнеспособностью. Microsoft обладает адекватной технологией и великолепным бизнесом, что в краткосрочной перспективе компенсирует отсутствие проектирования.
* * *
Лояльность клиентуры может стать для компании приобретением бесценным, и корпорация Apple по справедливости знаменита своим пристрастием к проектированию и дизайну на всех уровнях. Каждый аспект корпоративной индивидуальности Apple, ее продуктов и маркетинговых компаний пронизан замечательным чувством дизайна.
Награды и почести, воздаваемые Apple, слишком многочисленны, чтобы их пересчитать, но достаточно взглянуть на ее программы, устройства, упаковки и документацию, и даже просто на вечеринки, которые компания закатывает на выставке Microsoft World, и становится понятно, что проектирование и дизайн близки ей по духу.
Такая приверженность дизайну и внимание к деталям взаимодействия создали для
Apple граничащую с фанатизмом - и часто переходящую в него - лояльность клиентов.
Пользователи компьютеров Macintosh - самые преданные из всех владельцев продуктов, основанных на программном обеспечении. Никакой другой продукт или производитель не вдохновляет на такую личную преданность, как Apple. Клиенты компании наклеивают логотипы Apple на автомобили, заказывают специальные номерные знаки для своих автомобилей, носят футболки Apple, показывают свою принадлежность духу Apple. Они превозносят достоинства Maков любому, кто готов выслушать. В большинстве ситуаций
112 компьютер Wintel удовлетворит все потребности человека лучше, дешевле и быстрее, чем Мак, но Macintosh всегда остается избранным компьютером. На недавней конференции по дизайну только одна докладчица использовала машину Wintel вместо
Макинтоша, при этом она очень сильно извинялась перед аудиторией за свое
«предательство» - ведь она предала компьютер, единственно достойный обладателя хотя бы зачатков чувства гармонии.
Технологическая доблесть Apple достойна, но лишена величия. С точки зрения технического потенциала Apple в плане инноваций не лучше Мiсrosoft.
У Apple ушло двенадцать лет на потерю лидерства, которое Novell потеряла всего за год. Мало какие проблемы Apple были связаны с внешними факторами. Напротив, эта компания пострадала от поразительного разнообразия ею же самой созданных проблем.
К примеру, в середине восьмидесятых Стива Джобса, основателя и главного энтузиаста компании, изгнали и заменили не имеющим отношения к компьютерам и употребляющим только безалкогольные напитки руководителем, который раз за разом принимал негодные с точки зрения бизнеса решения. Завышенные цены на продукцию, плохой маркетинг, злобно-пренебрежительное отношение к сторонним разработчикам программного обеспечения, и помимо прочего Мак оставался закрытой платформой; последняя стратегия широко упоминается как причина свержения других платформ, властвовавших на рынке (таких как VMS, MVS и OS/2).
Все эти грубые промахи легко уничтожили бы обычную компанию, но
проектирование и дизайн, сделавшие Макинтош привлекательным, заработали Apple
невиданную лояльность покупателей. Маки удовлетворяли потребности пользователей не лучше, чем компьютеры на платформе Windows, а во многих случаях даже хуже, но удовлетворение потребностей не является жизненно важной составляющей успеха на рынке.
После продолжительной критики в адрес руководства, явных финансовых потерь, после создания средненьких продуктов, после всех миллиардов, выброшенных на пустые исследования, после потери двух третей рынка ни одна другая компания по-прежнему не имеет более преданной армии клиентов. Это дает корпорации Apple огромные преимущества в ведении бизнеса. Многие из этих преимуществ сложно измерить, и ни одно из них не отражается в финансовых балансах компании, однако они столь же ощутимы и ценны для держателей акций, как чек на дивиденды.
Истинная выгода от хорошо спроектированного продукта или услуги бесконечная преданность, которую такой продукт пробуждает в ваших клиентах. В этой главе я покажу, как эта преданность может послужить для компании спасательным кругом в тяжелые для бизнеса времена и снабдить ее оружием против конкурентов. Я также
106 покажу, насколько вы уязвимы без этой преданности.
Привлекательность
Ларри Кили (Larry Keeley) из Doblin Group создал занимательную концептуальную модель трех важнейших качеств в бизнесе высоких технологий. Кили называет первое качество потенциалом - его источником служат инженеры. Они спрашивают: «На что мы способны? Что возможно?» Инженеры должны знать, что можно создать и чего создать нельзя. Продукт не может стать успешным, если его невозможно создать и заставить работать.
Второе качество Кили называет жизнеспособностью - это вклад деловых людей.
Они спрашивают: «Что окажется жизнеспособным? Что мы сможем продать?» Деловые люди должны знать, что можно и чего нельзя создать и прибыльно продать. Продукт не может стать успешным, если не может поддержать растущую компанию.
Поскольку всем успешным высокотехнологичным предприятиям требуется баланс этих двух качеств, связь между ними очень крепкая. Бизнесмены полностью зависят от способности инженеров создавать работающие вещи. А инженеры полностью зависят от способности бизнесменов их обеспечивать соответствующими инструментами. Это сложный союз.
Программисты любят добавлять функции в свои продукты. Заставить ядро программы работать с максимальной эффективностью - для них творческий вызов. Это проявление потенциала, и некоторые инженеры счастливы, даже если конечный продукт никогда не появится на рынке. Когда нанявшая их компания терпит неудачу, они просто меняют место работы. Их личный успех не зависит от успеха предприятия.
Бизнесмены же любят захватывать доли рынка и продавать разнообразные товары.
Их сверхзадача - пробудить в людях тягу покупать эти продукты. Это проявление жизнеспособности, и некоторые деловые люди могут быть счастливы, даже если продукт не слишком сложен технически. Большинство деловых людей вполне удовлетворится продажей камней-любимцев, если те будут продаваться в достаточных количествах.
Эти две стороны зависят одна от другой, но их разнящиеся цели создают структурный изъян отношений. Симбиоз столь же нестабилен, как табурет на двух ножках. И здесь на сцене появляется третье качество, предложенное Кили, которое играет роль третьей ножки табурета.
107
Третье качество Кили называет привлекательностью, и за эту составляющую отвечают проектировщики. Они должны спрашивать: «Что привлечет людей? Чего они хотят?» Проектировщики должны знать, что сделает людей счастливыми и даст им удовлетворение. Продукт не может иметь долгосрочного успеха, если не дает удовлетворения и ощущения могущества людям, для которых он предназначен.
Проектирование делает продукт, который а) может быть создан и может хорошо работать и б) может распространяться и прибыльно продаваться, продуктом успешным, путем в) превращения его в то, чего действительно хотят люди. Эта третья ножка служит стабилизатором и преобразует интересные технологические достижения в долгосрочный успех.
И хотя существует возможность выделить привлекательные качества существующего продукта, Кили считает, и я с этим согласен, что разумнее сначала
решить, что находят привлекательным покупатели, а затем поставить перед инженерами и деловыми людьми задачу создания и продажи такого продукта. Этот подход может дать огромные преимущества смышленому игроку. Он позволяет вам оторваться от конкурентов. Пока каждый из них в этой стае реагирует на конкурирующие ходы соперников, борется с вопросами «возможно ли?» и «жизнеспособно ли?», вы вырываетесь вперед, сосредотачиваясь на еще неудовлетворенных потребностях своих покупателей. Пусть ваши конкуренты сражаются между собой, в то время как вы занимаетесь обеспечением самых насущных потребностей клиентов.
Для примера: в начале девяностых годов одним из серьезных игроков на рынке программ для Windows была компания Borland International. У меня была возможность
108 изучить ее бизнес, когда я занимался в этой компании консультированием. В компании существовал замечательный альянс высокопрофессиональных деловых людей и очень сильных разработчиков программного обеспечения. Едва ли не каждый день я знакомился с еще одним впечатляющим экспериментальным проектом. Во главе каждого проекта стояла пара - бизнесмен экстракласса и не менее одаренный разработчик.
Проекты были похожи: классная технология, очевидная рыночная ниша, очевидный коммерческий потенциал, блестящие умы. Впечатление от такого количества талантливых людей и замечательных проектов по началу было поразительное. Но через какое-то время стала очевидной истинная природа этих проектов: лишь очень немногие из них завершились выпуском продукта. Более того, мало в каких проектах были определены сроки сдачи. Низкие прибыли и высокие затраты, и после пяти лет перетягивания каната между потенциалом и жизнеспособностью для компании Borland вполне предсказуемо начались тяжелые времена, и она была вынуждена уволить большинство сотрудников.
В Borland, как и в большинстве современных высокотехнологических компаний, не было сколько-нибудь заметных талантов в области проектирования, равно как и существенного понимания роли проектирования в деловой и технической культуре.
Поэтому Borland с трудом могла преобразовать свои жизнеспособные, обладающие серьезным потенциалом проекты в привлекательные продукты.
Привлекательность легко перепутать с потребностью, но это кардинально различные свойства. Меня привлекает возможность провести полтора месяца на
Бермудских островах, но мне это не нужно. Если у меня желчные камни, то я нуждаюсь
в операционном лечении, но меня это не привлекает. Риэлтор Салли нуждается в том, чтобы продать четыре дома в этом году. А возможность обеспечить четыре семьи счастьем и уютом ее привлекает. Она нуждается в МLS-программе, позволяющей опубликовать предложения своих услуг в многочисленных каталогах, но если эта программа будет заставлять ее чувствовать себя глупой, то она ее не привлечет.
На короткий срок человек может оказываться под мощным влиянием своих потребностей, но в долгосрочной перспективе его желания могут оказывать более сильное и более выраженное воздействие. Желания людей всегда находят выход после того, как удовлетворены потребности. Когда человеку что-то нужно, он сделает то, что необходимо, чтобы это получить, но если человека что-то привлекает, он предан этому.
109
Он знает, что тратит свободные средства, оставшиеся после удовлетворения потребностей, и поэтому купит то, что приносит счастье, причем, не обязательно исходя из рациональных суждений. Когда потребитель желает владеть продуктом определенной торговой марки, его преданность сильнейшим образом влияет на бизнес.
Модель Кили показывает, как добиться преданности клиентов. Компания, разрабатывающая программное обеспечение, может быть жизнеспособной, лишь удовлетворив потребности риэлтора Салли. Но мы видим, что компания может стать сильнее, просуществовать дольше, даже возглавить индустрию, если привлечет Салли.
Если продукт просто соответствует потребностям Салли, она вынуждена стать либо апологетом, либо уцелевшей. В любом случае, несмотря на необходимость изучать программу, она не будет довольна программой и не станет рекомендовать ее коллегам.
Но если продукт удовлетворяет желания Салли, он становится ее другом и помощником в ежедневной работе. Салли привязывается к программе, рассказывает о ней коллегам и друзьям. Она счастлива на работе и испытывает гордость. Так МLS-программа, повышая производительность труда и эмоциональный настрой Салли, пробуждает в ней лояльность к продуктам компании.
Продукт, спроектированный без учета привлекательности, может удовлетворить потребность рынка, но любой его успех станет успехом танцующего медведя. Самая большая слабость таких программ в том, что они никогда не пробуждают в клиентах лояльность. Компания, лишенная преданности покупателей, крайне уязвима для конкурентов.
Одно сравнение
Существует три известных высокотехнологичных компании, иллюстрирующих динамику треножной модели Кили, каждая со своими плюсами и минусами: Novell,
Microsoft, Apple.
Недостаточная лояльность клиентуры в долгосрочной перспективе, как правило, ставит компанию на колени, несмотря на серьезность удовлетворяемых компанией потребностей рынка. Компания Novell – отличная иллюстрация этого тезиса. В начале девяностых годов единственным практичным способом объединения офисных компьютеров в сеть была система Novell NetWare. NetWare - как продукт - прошла испытание на потенциал, а Novell - как компания - прошла испытание на
110 жизнеспособность. Потребность в локальных сетях в то время была просто невероятная, и никакой другой поставщик решений не смог ее удовлетворить, Некоторые компании, такие как Banуаn и Corvus,также имели технические решения в этой области - и тоже прошли испытание на потенциал, однако провалили испытание на жизнеспособность - их бизнес-подход провалился. Ни одной из этих компаний не удалось создать привлекательный продукт, поэтому, несмотря на процветание Novell, лишь жажда немедленного удовлетворения потребностей побуждала клиентов создавать сети на основе NetWare, и эта система осталась нелюбимым танцующим медведем.
Компания Novell выросла толстой и самодовольной, но система NetWare была очень плохо спроектирована, поэтому установка и сопровождение требовали участия дорогостоящего специалиста. Более того, сети на основе NetWare вели себя грубо и неподобающе, приводя пользователей в отчаяние. Novell не смогла это осознать, вероятно, потому, что миллионы покупали NetWare, однако рост количества покупателей стимулировала именно потребность, а не привлекательность NetWare.
В начале девяностых годов компании Microsoft, 3Com и даже Apple начали поставлять на рынок продукты, обладающие тем же потенциалом, что NetWare, но не ставящие клиентов в жесткую зависимость от приходящих специалистов по установке и особенно по сопровождению. Novell в немом ужасе наблюдала, как испаряется ее лидирующее положение. Как только возникла конкуренция, сказалось отсутствие лояльности клиентуры компании Novell. Сегодня бизнес Novell
1
в основном заключается в поддержке тех клиентов, которые оказались технологически привязаны к компании.
Новые клиенты выбрали другие компании.
Компания Novell была жизнеспособной и обладала крайне высоким потенциалом.
Она владела мощной технологией и адекватной деловой хваткой, но пострадала из-за полного отсутствия проектирования взаимодействия.
* * *
История Мiсrоsоft проста. Продукты компании технически полноценны, но редко когда оказываются передовыми. Мiсrоsоft предпочитает стоять на плечах гигантов, уже проведших исследования и разработку
2
Однако не вызывает сомнения, что Билл Гейтс
1
Впрочем, в индустрии высоких технологий положение дел может измениться очень быстро. Я пишу эти строки весной 1998 года, в то время как Эрик Шмидт, новый президент Novell, начинает реанимировать компанию.
2
В старой шутке говорится, что исследовательское подразделение Microsoft находится в Купертино. Это город в
Кремниевой Долине, где расположен центр передовых технологий компании Apple.
111 является одним из самых талантливых бизнесменов своего поколения, а то и века. Он обладает удивительной способностью извлекать успех из практически каждого предприятия, несмотря на возникающие препятствия.
Мiсrоsоft не занимается или почти не занимается проектированием, а ее продукты известны тем, что заставляют пользователей чувствовать себя глупо. Они известны также большим количеством функций.
Многие деловые предприятия и профессионалы испытывают приверженность к продукции Microsoft, но в большинстве своем из-за экономической необходимости и вследствие отсутствия альтернатив. Немногие другие компании способны предоставить столь же полное решение, как Microsoft. Однако не следует путать экономическую необходимость с лояльностью клиентов. Очень немногие пользователи преданы
Мiсrоsоft.
Microsoft - компания с некоторым потенциалом и удивительной жизнеспособностью. Microsoft обладает адекватной технологией и великолепным бизнесом, что в краткосрочной перспективе компенсирует отсутствие проектирования.
* * *
Лояльность клиентуры может стать для компании приобретением бесценным, и корпорация Apple по справедливости знаменита своим пристрастием к проектированию и дизайну на всех уровнях. Каждый аспект корпоративной индивидуальности Apple, ее продуктов и маркетинговых компаний пронизан замечательным чувством дизайна.
Награды и почести, воздаваемые Apple, слишком многочисленны, чтобы их пересчитать, но достаточно взглянуть на ее программы, устройства, упаковки и документацию, и даже просто на вечеринки, которые компания закатывает на выставке Microsoft World, и становится понятно, что проектирование и дизайн близки ей по духу.
Такая приверженность дизайну и внимание к деталям взаимодействия создали для
Apple граничащую с фанатизмом - и часто переходящую в него - лояльность клиентов.
Пользователи компьютеров Macintosh - самые преданные из всех владельцев продуктов, основанных на программном обеспечении. Никакой другой продукт или производитель не вдохновляет на такую личную преданность, как Apple. Клиенты компании наклеивают логотипы Apple на автомобили, заказывают специальные номерные знаки для своих автомобилей, носят футболки Apple, показывают свою принадлежность духу Apple. Они превозносят достоинства Maков любому, кто готов выслушать. В большинстве ситуаций
112 компьютер Wintel удовлетворит все потребности человека лучше, дешевле и быстрее, чем Мак, но Macintosh всегда остается избранным компьютером. На недавней конференции по дизайну только одна докладчица использовала машину Wintel вместо
Макинтоша, при этом она очень сильно извинялась перед аудиторией за свое
«предательство» - ведь она предала компьютер, единственно достойный обладателя хотя бы зачатков чувства гармонии.
Технологическая доблесть Apple достойна, но лишена величия. С точки зрения технического потенциала Apple в плане инноваций не лучше Мiсrosoft.
У Apple ушло двенадцать лет на потерю лидерства, которое Novell потеряла всего за год. Мало какие проблемы Apple были связаны с внешними факторами. Напротив, эта компания пострадала от поразительного разнообразия ею же самой созданных проблем.
К примеру, в середине восьмидесятых Стива Джобса, основателя и главного энтузиаста компании, изгнали и заменили не имеющим отношения к компьютерам и употребляющим только безалкогольные напитки руководителем, который раз за разом принимал негодные с точки зрения бизнеса решения. Завышенные цены на продукцию, плохой маркетинг, злобно-пренебрежительное отношение к сторонним разработчикам программного обеспечения, и помимо прочего Мак оставался закрытой платформой; последняя стратегия широко упоминается как причина свержения других платформ, властвовавших на рынке (таких как VMS, MVS и OS/2).
Все эти грубые промахи легко уничтожили бы обычную компанию, но
проектирование и дизайн, сделавшие Макинтош привлекательным, заработали Apple
невиданную лояльность покупателей. Маки удовлетворяли потребности пользователей не лучше, чем компьютеры на платформе Windows, а во многих случаях даже хуже, но удовлетворение потребностей не является жизненно важной составляющей успеха на рынке.
После продолжительной критики в адрес руководства, явных финансовых потерь, после создания средненьких продуктов, после всех миллиардов, выброшенных на пустые исследования, после потери двух третей рынка ни одна другая компания по-прежнему не имеет более преданной армии клиентов. Это дает корпорации Apple огромные преимущества в ведении бизнеса. Многие из этих преимуществ сложно измерить, и ни одно из них не отражается в финансовых балансах компании, однако они столь же ощутимы и ценны для держателей акций, как чек на дивиденды.