Файл: Мотивация и ответственность как составляющие управления персоналом.doc
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 55
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Виды ответственности представлены на рисунке 2.
Рис.2. Виды ответственности
Ответственность сотрудников в процессе выполнения своих рабочих обязанностей – очень важный момент.
Дисциплинарная ответственность – это вид юридической ответственности, представляющий собой установленные нормами трудового права юридические последствия неисполнения или ненадлежащего исполнения работником своих трудовых обязанностей.
Материальная ответственность - это обязанность сотрудника выплатить денежные средства за нанесенный организации урон в размере этого урона. Статья 238 ТК РФ (закон о материальной ответственности работника) устанавливает обязанность сотрудника компенсировать причиненный работодателю ущерб.
Коллективная ответственность - это форма возмещения работодателю нанесенного ущерба, когда за его последствия отвечают все члены коллектива, без выяснения вины отдельных лиц.
Таким образом, если действия человека мотивированы, то он ощущает ответственность за них. Поэтому, только сумев создать нужный уровень мотивации на предприятии, можно добиться чувства ответственности.
1.2.Причины недостатка ответственности и мотивации персонала на предприятии
Причины недостатка ответственности и мотивации персонала на предприятии можно отметить следующие:
-
Недостаток внутренней мотивации сотрудников, т.е. требуется постоянный контроль и побуждения руководителя; -
Низкая лояльность, т.е. при удобной возможности сотрудник увольняется с организации; -
Конфликты, которые оттягивают на себя массу энергии и мешают конструктивному взаимодействию; -
Сотрудники берут на себя ответственность за процесс, а не за результат, и талантливо находят множество оправданий тому, что желаемый результат не достигнут; -
Недостаток активности и инициативы у сотрудников; -
Сопротивление изменениям и т.д.
Потери от этих проблем лишь не многие предприятия пытаются оцифровать, но в реальности они снижают эффективность организации в разы.
Основные причины, порождающие практически все организационные трудности и проблемы представлены на рисунке 3.
Рис.3. Основные причины, порождающие практически все организационные трудности и проблемы
Рассмотрим подробнее.
Первая корневая причина – работа не по предназначению, или не по призванию.
Если работнику очень нравится то, чем он занимается, он любит свою работу и делает её с удовольствием, он сам будет искать способы развить свою профессиональную компетентность. Его не нужно стимулировать и контролировать. Главный стимул для него – его внутренняя мотивация делать то, что ему интересно. Ему просто нужно не мешать. Понятно, что для любой организации такой сотрудник – большой подарок.
Сейчас при выборе работы люди больше руководствуются не призванием, а предполагаемой выгодой. И большинство работают там, где удалось устроиться, где прощезаработать, где можно построить карьеру, где удобнее график, ближе к дому и т.д. Получается сама деятельность организации для такого работника не так важна, как выгоды от неё. Поэтому процесс не приносит радости. Радость приносит день получения зарплаты или премии. Или некоторое время после повышения по карьерной лестнице. Когда сотрудник вынужден делать то, что на самом деле не является нашим призванием, любви к деятельности не будет. Будет просто вынужденная необходимость. Поэтому сознательно или бессознательно человек будет работать ровно настолько, чтобы его не уволили, будет нуждаться в постоянном контроле и стимулировании от его руководителя. Но и при этом результат будет в лучшем случае средний, потому что душа туда не вкладывается. Т.е. в итоге эффективность работника низкая, а его руководитель перегружен контролем и ответственностью.
Вторая корневая причина – организационные патологии.
Их спектр весьма разнообразен, но все они связаны с личностными особенностями руководителя и его профессиональными навыками. Все организационные патологии имеют одинаковые последствия – убивают мотивацию и лояльность сотрудников. Самые распространенные организационные патологии – это демотивирующий стиль руководства, неправильная работа с целями и стратегией, неверное оформление и доведение управленческих решений до исполнителей, непростроенная система обратной связи и т.д. Организационные патологии нужно уметь видеть. Как правило, сам руководитель это сделать не в состоянии. Если руководитель действительно заинтересован построить здоровую организацию, то выявление организационных патологий нужно сделать обязательно и с помощью привлеченных консультантов. Только тогда будет понятно реальное положение дел и появится возможность что-то изменить.
Третья корневая причина – это мировоззрение и особенности личности сотрудников.
Даже если руководителю удастся подобрать на все ключевые должности сотрудников в соответствии с их предназначением, и искоренятся все основные организационные патологии, это ещё не дает гарантии того, что проблемы в организации исчезнут. Проблема может заключаться в психологии сотрудника. Не зря, всё больше организаций при отборе персонала устраивают психологическое тестирование.
Чем более невротичен человек, тем менее он эффективен в рабочем процессе. Поэтому у руководителя появляется новая и важная задача - личностное развитие сотрудников, изменение их мировоззрения. Очень результативны корпоративные тренинги личностного роста, развивающие умение конструктивно общаться, ответственность и лояльность, и тем самым многократно повышающие эффективность организации.
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Рубин»
2.1. Краткая экономическая характеристика и анализ структуры управления
Производство ювелирных изделий и их реализация
Производственное подразделение Ювелирного центра работает с июля 2003 года по изготовлению ювелирных изделий массового спроса для реализации через розничную сеть. За 2018 год было произведено ювелирных изделий на сумму 25043 тыс.руб., реализовано на сумму 15238 тыс.руб. (цены розничные). В основном ювелирные изделия массового производства были представлены золотыми серьгами и кольцами в национальном стиле со вставками из бриллиантов и фианитов, национальными изделиями из серебра.
По сравнению с итогами за 2017 год объемы производства выросли в 2,39 раза. Выполнение плана – 207,8%. Объемы реализации собственной продукции возросли на 72,3%, план перевыполнен на 19,9%.
Для обеспечения производства сырьем с начала 2004 года действует скупка золота у населения. За 2018 год объемы скупки составили 3412,42 грамма, что составило 155,6% к показателю 2017 года. Основную долю в сдаваемом ломе занимает золото 585 пробы. Кроме того, приобретено 500 грамм золота 999 пробы.
Управление товарными запасами и ассортиментом
С целью увеличения объемов товарооборота, уменьшения издержек обращения и увеличения прибыли в Ювелирном центре разработано и используется «Положение о формировании товарного запаса Ювелирного Центра ООО «Рубин». Расчеты производятся для следующих групп товара - изделия без вставок и с фианитами; изделия с бриллиантами; изделия с полудрагоценными камнями; часы, браслеты для часов; цепи, браслеты; прочий товар.
Основным критерием для формирования товарного запаса служат расчеты коэффициентов оборачиваемости и установление нормативных показателей оборачиваемости для разных товарных групп. При этом для установления алгоритма формирования товарного запаса используются два показателя – оборачиваемость в днях и число оборотов товара в разах.
СПРАВОЧНО: оборачиваемость в днях - число дней, требующихся для продажи имеющихся запасов, оборачиваемость в разах- количество оборотов товара за анализируемый период. Чем выше оборачиваемость товарных запасов, тем более эффективной является ее деятельность, тем меньше потребность в оборотном капитале и тем устойчивее финансовое положение при прочих равных условиях.
Для установления нормативов оборачиваемости были рассчитаны фактические коэффициенты оборачиваемости по вышеуказанным товарным группам за 2016 -2017гг., по которым установленысредние нормативы оборачиваемости каждой товарной группы.
В целях формирования ликвидного ассортимента проводился анализ оборачиваемости по ассортиментным группам (Таблица 2.1.) .
Таблица 2.1.
Оборачиваемость по товарным группам
| | Уд.вес в общей реализации, % | Время обращения товара, дней | Изм-е оборач.-ти, (+,-) | ||
| 2017г. | 2018г. | 2017г. | 2018г. | ||
| 1. Ювелирные изделия из золота без вставок и с фианитами | 37,33 | 26,12 | 153 | 165 | +12 |
| 2. Ювелирные изделия из золота с бриллиантами | 35,65 | 38,1 | 261 | 289 | +28 |
| 3. Ювелирные изделия из золота с полудрагоценными камнями | 2,18 | 4,04 | 241 | 351 | +110 |
| 4. Часы и браслеты для часов (золотые) | 13,04 | 8,85 | 153 | 189 | +36 |
| 5. Цепи, браслеты (золотые) | 11,81 | 16,97 | 110 | 118 | +8 |
| 6. Ювелирные изделия из серебра | 0 | 5,56 | 0 | 202 | |
| 7. Прочий товар | 0 | 0,35 | 0 | 400 | |
| Итого | 100 | 100 | 188 | 217 | +29 |
В 2018 году наблюдается увеличение времени обращения по всем товарным группам. Время обращения товара в 2018 году составило 217 дней, что на 29 дней больше чем в 2017 году. Основным фактором, повлиявшим на рост данного показателя, является увеличение среднего товарного запаса в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 31%.