Файл: Мотивация и ответственность как составляющие управления персоналом.doc
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 53
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Таблица 3.2
Основные моральные мотивы, наиболее активно побуждающие к труду работников
| Мотив | Респонденты, указавшие на тот или иной фактор, % |
| Интересная работа | 52,9 |
| Признание и уважение | 61,7 |
| Продвижение по службе | 47 |
| Полезность и содержательность работы | 26,5 |
| Чувство хозяина | 17 |
| Участие в правлении | 8,8 |
Из приведенных данных, респонденты, в первую очередь отдают предпочтение, такому мотиву, как признание и уважение - почти 62%. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, а так же желание людей, что бы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. На второе место опрошенные относят мотив - интересная работа (почти 53%), на третьем месте - продвижение по службе (47%).Полезность и содержательность работы, 26.5% идет на предпоследнем месте. И наконец на последнее место респонденты выдвинули мотив, как чувство хозяина- 17%. Что бы у работников побудить этот мотив, надо стремиться привить работникам чувство хозяина путем закрепления за ними средств производства, машин, оборудования.
3.3. Экономическая эффективность предлагаемых мер усовершенствования мотивации работников
Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается. Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий, как для самого работника, так и для организации.
Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.
Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).
Таблица 3.3
Экономическая эффективность предполагаемых мер по улучшению мотивации работников на предприятии
| Показатели | Ед. изм. | 2018 г. Фактически | 2022 г. Проект |
| Произведено продукции: Ювелирные украшения | | 275 | 293 |
| Себестоимость | Тыс. руб. | 2,5 | 2,3 |
| Выручка, всего | Тыс. руб. | 1562 | 1863 |
| Прибыль от реализации | Тыс. руб. | 746 | 1196 |
| Рентабельность | % | 46,7 | 76,1 |
Как видно из таблицы от результатов совершенствования мотивации работников к труду, резко повышается производительность труда. По нашим расчетам производство продукции увеличится на 6,5% и составит в 2022 году 18,0. Отсюда выручка от реализации готовой продукции увеличится до 1863 тысяч рублей. А прибыль составит 1196 тысяч рублей. Рентабельность повысится до 62,3 %.
Руководству следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала.
Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:
-
индивидуальные особенности работников; -
социальные характеристики рабочей ситуации; -
условия работы; -
управленческая практика; -
политика в отношении персонала.
Непосредственный руководительоказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.
Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.
Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум,
освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.
Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.
Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации. Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни. Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей.
Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:
-
Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы). -
Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда. -
Опросы, интервью с работниками организации. -
Оценка рабочих показателей персонала. -
Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе. -
Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала. -
Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.
Заключение
Оборачиваясь на выкладки теоретиков и практиков менеджмента, делаем вывод о том, что для того, чтобы добиться высоких результатов в мотивации труда, нужно воздействовать на факторы, влияющие на удовлетворенность работой. Как способов воздействия, так и факторов, на которые целесообразно воздействовать, существует огромное множество.
Так же считаю, что недостатком всех теорий является то, что они рассматривают личность без учета ее текущего состояния, а так же этапа карьерного роста.
Некоторые теоретики разграничивают уровни трудовой мотивации, которые зависят от того, какие виды потребностей доминируют на той или иной фазе жизненного и трудового цикла в качестве приоритетных.
Можно выделить три основных уровня мотивов. Первая группа связана с объяснением и обоснованием выбора индивидом сферы профессиональной и трудовой специализации. Вторая группа мотивов связана с реализацией индивидом предписанных социальных норм и ценностей. Третья группа мотивов связана с обоснованием широкого круга альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла личности в системе многообразных факторов, условий, ситуаций.
Но во всех случаях руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Из сказанного вполне естественным становится утверждение (и оно не раз звучало): для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.
Сказанное подтверждает то, как сильно зависит способ мотивации от типа личности, от внутренних установок конкретного индивида, от этапа развития, на котором он находится, и от ситуации, наблюдаемой в организации.
Для выбора нужных средств мотивации руководитель должен использовать эвристический подход к данной проблеме, и этот способ, по мнению автора, часто является практически единственным способом.
Кроме этого, следуя логике, и принимая утверждения теории ожидания, работник должен быть правильно сориентирован на результат, должен четко видеть возможную награду и последствия своего труда для окружающих. И только такое положение дел будет оптимальным (в смысле вложенных усилий и ожидаемых результатов, как со стороны работника, так и со стороны организации).