Файл: Структура корпоративной культуры организации.pdf

Цель данной статьи – определить и описать инструмент для диагностики корпоративной культуры соответствующий следующим требованиям.

-Доступность. Использование выбранного инструмента не должно требовать обязательного привлечения специалиста. Трудоемкость должна позволять провести исследование и обработать результаты в максимально короткие сроки. При этом данные должны быть информативны.

-Универсальность. Инструмент должен подходить для организации любого типа, формы собственности, размера, профессиональной области и структуры.-Достоверность. Полученные результаты должны соответствовать реальной ситуации и отображать её. [7]

В литературе встречаются различные классификации методов исследования организационной культуры . Наибольший интерес представляет классификация, предложенная в теориия и методологии управления развитием организационной культуры потребительской кооперации.Она
определяет 3 стратегии исследований: холическую, метафорическую и количественную. Холическая стратегия предполагает реальное погружение исследователя в коллектив, изучение культуры изнутри, с позиции участника этой культуры. Инструменты такого метода – это ведение записей, эмпирические наблюдения, «откровенные» разговоры и др. Метафорическая стратегия основана на изучении внутренней документации. Такой документацией могут быть: устав, документы, регламентирующие взаимоотношения и обмен информацией внутри организации, протоколы собраний, планерок. Количественная стратегия строится на использовании методов, заимствованных преимущественно из социологии. Это опросы, анкетирования, интервью, семинары и другие. Данные, полученные такими методами, как правило, имеют количественные характеристики.

Холические методы требует значительных усилий и допускают неоднозначность интерпретаций. А использование метафорических методов в большинстве российских организаций вовсе не имеет смысла, так как документация в них ведется «для галочки» и часто не соответствует действительности. Наибольший интерес для нас представляют количественные методы, потому что они зачастую удовлетворяют введенному нами требованию доступности. Такие методы позволяют в короткие сроки охватить всю организацию и получить объективную картину.

Среди количественных методов наиболее разработаны, описаны и часто используются такие методы, как:

• OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти ;
• DOCS (Denison Organizational Culture Survey) модель Д. Денисона ;
• OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна 

Organizational culture inventory. Методика оценивает 12 стилей организационной культуры. Они объединяются в 3 группы: конструктивная, пассивно-защитная, агрессивно-защитная. Результаты представляются на круговой диаграмме с 12 секторами. Каждому сектору соответствует один из стилей культуры:

1) человеколюбивый – высокая потребность в общении;

2) дружественный – члены организации взаимодействуют как друзья;

3) одобрительный – существует потребность, чтобы окружающие понимали друг друга;

4) вежливый – члены организации действуют в соответствии с устоявшимися политикой и практикой взаимоотношений;

5) зависимый – стремление угождать авторитетам, делать то, что они ожидают;

6) уклонительский – потребность ждать пока другие начнут действовать;

7) противоположный – вспыльчивость, противодействие любым инициативам;

8) силовой – мотивация других любыми путями;

9) конкурирующий – превращение работы в соревнование, в котором нельзя проиграть;

10) взыскательный – стремление делать все идеально, во всем достигать вершины; 1

1) успешный – распространение вокруг себя «ауры превосходства», открыто показываемый энтузиазм;

12) самоактуализационный – стремление действовать независимо 

Каждому стилю соответствует около 10 утверждений. Они оцениваются по шести балльной шкале от «абсолютно не соответствует» до «соответствует в большой степени». OCI измеряет группы верований, поведенческих ценностей и ожиданий, которые могут влиять на поведение сотрудников, мотивацию, отношения и удовлетворенность. Методика достаточно объемна, интерпретация результатов требуют специальных знаний и навыков.

Модель Денисона направлена на выявление влияния корпоративной культуры на экономическую эффективность и её показатели. Она оценивает компанию по двум осям: внешний-внутренний фокус (ориентация на внутреннюю или внешнюю среду) и стабильность-гибкость (скорость реакции на изменение внешней среды). Результат представляется на круговой диаграмме, разделённой на 4 сектора. Каждый из секторов соответствует одной из составляющих корпоративной культуры: миссия, адаптивность, вовлечение, последовательность. Каждый сектор содержит 3 показателя.

Миссия.

1) Стратегическое направление и намерение – понимание и разделение стратегии сотрудниками;

2) цели и задачи - наличие и понимание задач у сотрудников, выполнение которых способствует достижению стратегической цели;

3) видение - удовлетворенность сотрудников направлением развития компании. 

Адаптивность. 

4) Способность к изменениям - способность воспринимать изменения внешней среды и стремление работать с ними;

5) Внимание к клиентам -способность идентифицировать и удовлетворять потребности клиентов;

6) Обучаемость организации - роль обучения в компании и условия для внедрения инноваций. 

Вовлеченность. 

Показывает уровень ответственности сотрудников за общее дело, ориентацию на человеческий капитал.

7) Предоставление полномочий – степень вовлеченности, причастности сотрудников к своему делу;

8) ориентация на работу в команде - ценность командной работы;

9) возможности развития – заботится ли компания о развитии сотрудников и обладает ли потенциалом для развития и конкуренции (по мнению сотрудников).

Согласованность. Определяет ценности, лежащие в основе корпоративной культуры.

10) Вовлеченность в ценности - самоидентификация сотрудников с компанией и разделение ценностей;

11) способность к консенсусу - способность идти на уступки и искать компромисс при выявлении разногласий;

12)координация и интеграция - разделяют ли сотрудники разных подразделений общие ценности и нормы.

Сегодня, модель Денисона используется, в основном, консалтинговым агентством Denison Consulting, В исследовании используется анкета с 60 вопросами, которые коррелируют с 12 приведенными выше показателями. Вопросы сформулированы в форме утверждений, каждое из которых оценивается по 5 балльной шкале. На основе этих оценок формируется профиль организационной культуры. Полученные данные сопоставляются с данными других компаний, которые имеются в базе агентства. Результаты исследования методом Денисона представляются в виде диаграммы, что очень наглядно и удобно. Основными недостатками можно считать большое количество вопросов и недоступность методов интерпретации анкет.

Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна дает общий профиль культуры организации. Фундаментом для OCAI служат четыре типа организационной культуры, выявленные на основе теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (Р. Куинн и Дж. Рохрбоуч). Она представляет собой два измерения, образующих четыре квадранта. Одно измерение отделяет гибкость и дискретность от стабильности и контроля. Второе измерение отделяет внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство от внешней ориентации, соперничества и дифференциации. Каждому из квадрантов дано название. Клан, адхократия, бюрократия и рынок. Именно эти квадранты и их характеристики стали основой для выявления четырех типов организационных культур используемых в OCAI.

Инструмент OCAI позволяет идентифицировать существующую культуру организации и определить, какой она должна быть предпочтительно с точки зрения сотрудников организации. OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры.

Каждый из шести вопросов анкеты этого метода, предполагает четыре альтернативы ответов. Для каждого вопроса необходимо распределить 100 баллов между четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации респондента. Вопросы OCAI характеризуют:

1) организацию в целом;

2) общий стиль лидерства организации;

3) управление работниками;

4) связующую сущность организации;

5) стратегические цели;

6) критерии успеха организации.

Значительным преимуществом данного метода является большая накопленная база профилей культур разных организаций. Это позволяет сравнивать полученные данные с известными данными других организаций. Еще одно преимущество этого метода - доступность: небольшое, но достаточное количество вопросов, простой алгоритм обработки результатов.

Рассмотренные методики позволяют построить профили культур организаций на основе количественных данных, полученных в результате анкетирования и опросов. Наиболее доступным методом, с точки зрения трудоемкости, является метод OCAI. Анкета содержит малое, но достаточное количество вопросов. Обработка результатов не требует специальных навыков.

На мой взгляд критерию универсальности отвечают все три рассмотренных метода, так как не удалось найти какие-либо ограничения в отношении их использования. Достоверность полученных результатов подтверждается исследованиями для методов OCAI и DOCS. Важным достоинством методики OCAI так же является доступность результатов исследования множества компаний [7; 8], в том числе российских.

Таким образом, наиболее подходящей методикой для диагностики организационной культуры в российских условиях, без привлечения сторонних специалистов, можно считать методику OCAI, предложенную К. Камероном и Р. Куинном. Результат, полученный нами, совпадает с мнением ряда российских исследователей, занимающихся проблемами организационной культуры.[5]

2.3 Проблемы системы управления рисками на предприяти и специфика их совершенствования

Риск-менеджмент как технология управления переживает в настоящее время период своего становления. Вновь создаются или продолжают свое развитие новые и уже ранее созданные профессиональные объединения и организации, ориентированные на решение отдельных задач в области управления рисками. Крупные компании, представляющие различные отрасли отечественной экономики, инициируют создание корпоративных систем управления риском. В этих условиях особую важность приобретает проблематика формирования единого понимания цели риск-менеджмента, применяемой терминологии, организационной структуры и самого процесса риск-менеджмента, адаптированных к современным казахстанским условиям. Компании во всем мире сталкиваются с определенными препятствиями на пути к построению эффективной системы управления рисками. К трем наиболее значимым барьерам эффективного управления рисками относятся недостаток взаимосвязи между функциональными подразделениями, отсутствие корпоративной культуры управления рисками и невозможность получения точной оценки рисков компании. Другими существенными барьерами эффективного управления рисками являются низкая эффективность применяемых инструментов и методик выявления

Основной проблемой развитияриск-менеджментаявляется отсутствие единстваподходов и требований к наличию системы управления рисками. Инструкция о требованиях к наличию систем управления рисками и внутреннего контроля в банках второго уровня, в соответствии с которым система риск-менеджмента должнабыть построена в каждом банке. Однако она ориентирована на опыт, накопленный западными странами, что в первую очередь касается наличиястатистических баз данных дляпостроения анализа. Ввиду недостаточности статистических данных, накопленных за слишкомкороткий период времени существования большинства банков, многие требования остаются неадаптированными для нашейсистемы. Общая проблема й экономики заключается в неготовности руководства большинства финансовых институтов воспринимать риск-менеджмент как один из неотъемлемых элементов управления производственным процессом. Даже у отдельных крупных промышленных корпораций принятую систему управления рисками можно назвать «условно вмененной», необходимость которой продиктована не столько реальным желанием контролировать риски, сколько географией активов, публичным листингом на фондовых биржах, критериями выхода на IPO (первичное публичное размещение) и т. п. Внедрение системы управления рисками в компании может проводиться по ряду причин, в том числе для обеспечения устойчивого развития и повышения конкурентоспособности компании. Несмотря на то, что система управления рисками направлена на достижение поставленных целей компании, риск-менеджмент не всегда учитывается при принятии стратегических и операционных решений. Результаты исследования KPMG в области риск-менеджмента “Управление рисками как основной инструмент борьбы с неопределенностью” также демонстрируют эту тенденцию: менее половины респондентов-представителей компаний (44 %) применяли методологию управления рисками в стратегическом планировании и при принятии важных решений. Этому существуют две основные причины. В первую очередь, компании внедряют лишь два или три отдельных инструмента управления рисками и не связывают их с финансовой составляющей. Кроме того, проблема также заключается в том, что даже достаточно крупные компании применяют относительно простые методы измерения потенциальных рисков. Как следствие, результаты риск-менеджмента оторваны от реальных финансовых и операционных задач. Управление рисками и фундаментальные процессы в компаниях не интегрированы друг с другом. Повышение важности риск-менеджмента в планировании должно стать неотъемлемой частью процесса внедрения полноценной системы управления рисками в компаниях. На настоящий момент во многих казахстанских компаниях применяется лишь фрагментарная система управления рисками. Руководители большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированной и обособленной деятельностью. Это не позволяет оперативно отслеживать все наиболее существенные риски и эффективно передавать информацию о них всем заинтересованным сотрудникам. В свою очередь зарубежные компании успешно применяют новую модель управления рисками — риск-менеджмент в рамках всего предприятия или, так называемый, комплексный риск-менеджмент (enterprise-wide risk mangement — EWRM). Особенность этой модели заключается в том, что управление рисками приобретает всесторонний характер и координируется в рамках всей организации. При этом на предприятии создается особая культура обращения с рисками. Использование и предприятиями зарубежного опыта позволит изменить подход к риск-менеджменту и перейти от фрагментированной, эпизодической, ограниченной модели к интегрированной, непрерывной и расширенной.