Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадрового направления деятельности организации( Понятие мотивационной политики организации).pdf

4. Обеспечение возможности для делегирования представителей сотрудников для участия в деятельности совета директоров корпорации. Еще одна существенная черта зарубежного менеджера - это его компетентность. Ее характеризуют 5 аспектов: профессиональный, социальный, стратегический, управленческий и функциональный.

Каждый аспект включает в себя несколько разных факторов:

1. Профессиональная компетентность:

- университетское образование;

- опыт штабной и линейной работы;

- работа в различных функциональных областях;

- опыт работы за рубежом;

- владение иностранными языками.

2. Социальная компетентность:

- умение работать в международной команде;

- умение мотивировать и убеждать других;

- умение учиться и приспосабливаться к нововведениям;

- личное обаяние;

- умение разрешать конфликты.

3. Стратегическая компетентность:

- системное мышление;

- глобальное мышление;

- способность прогнозировать и предвидеть;

- способность самостоятельно решать возникшую проблему;

- безопасность взаимоотношений.

4. Управленческая компетентность:

- организаторские способности;

- сила убеждения;

- ответственность;

- руководящий авторитет;

- управленческое поведение.

5. Функциональная компетентность:

- способность принимать решения;

- инициативность;

- навыки, которые связаны с работой;

- выносливость в работе;

- гибкость в работе.

Системный подход к компетентности дает возможность достигать высокого качества в руководстве крупными - компаниями, помогает компаниям адаптироваться к переменам во внешней среде и трансформирует компании к постепенному организационному развитию . Еще одна важная особенность зарубежного стиля руководства персоналом компании – это наличие 3 типов ограничений:

1. Вариативное позиционирование – это четкое определение номенклатуры товаров и услуг;

2. позиционирование на базе потребностей – это выделение разных групп потребителей и ориентирование на новую и наиболее перспективную группу;

3. позиционирование на базе фактора доступности – это использование особых способов повышения удобства для потребителей. Развитая инфраструктура, высокая конкуренция и высокая восприимчивость к инновационным методам руководства позволяют сформировать у менеджеров зарубежных компаний эффективной жизненной стратегии, в которой сочетаются духовный идеализм и практичная рациональность научных знаний. В мире применяется несколько различных моделей мотивации персонала, которые учитывают национальную специфику определенного государства. В первую очередь это тесно связано с особенностями корпоративной культуры различных народов. Вместе с тем существуют классические модели мотивации (японская и американская), которые сложились исторически и значительно отличаются от всех остальных. Японская модель мотивации имеет следующие особенности: Образование - это ключевой фактор успеха в японской системе. Главная отличительная черта японского образования – это направленность обучения, которая начинается еще с детского возраста, на умение наблюдать различные процессы, проводить их анализ, понимать результаты анализа и на основании этого предпринимать различные действия. К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подходят с позиции комплексных идей качества и тщательного изучения требований клиента и уважения к его требованиям. Государство также существенно повлияло на повышение качества продукции, выполняя контроль обязательной сертификаций той продукции, которая предназначена для реализации на внешнем рынке. Очень важная особенность японской модели мотивации – это система пожизненного найма, которая берет начало из национальных традиций. В результате большинство крупных компаний не знают, что такое текучесть кадров, а их работники на всю свою оставшуюся трудовую жизнь связывают себя и свои интересы с интересами компании. Еще одна особенность японской модели - это система «рингисэй», которая предусматривает многократное согласование всех управленческих решений на различных уровнях. В результате ответственность за принятое решение несет не персонально руководителя, а распределяется между всеми руководителями разных уровней (принцип групповой деятельности). Главный плюс такой системы – это разнообразие мнений и свобода при обсуждении принимаемых решений. Основная специфика японской модели заключается в отождествлении работников с компанией. Японская модель направлена на постоянное поддержание и усиление этого отождествления. Один из весьма эффективных методов японского кадрового менеджмента - это постоянный контакт руководителей со своими подчиненными, поощрение частых и неформальных связей между сотрудниками. Важное место в японской модели занимает патернализм, или так называемая система «компания – одна семья» или «система сюдансюги», которая основана на тщательно продуманном учете человеческого фактора. Японская модель также предусматривает систему оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение по карьерной лестнице и, соответственно, рост зарплаты напрямую зависят от трудового стажа сотрудника в определенной компании и от его возраста. Главным принципом японской модели мотивации является регулярное повышение зарплаты в зависимости только от стажа, без учета квалификации и должности сотрудника. Кроме того, применяются различные многочисленные надбавки, которые учитывают перемены в социальном положении, например, рождение детей. Все рабочие в Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Основную часть базовой заработной платы составляет минимальная заработная плата, которая устанавливается в каждой префектуре индивидуально в зависимости от размера потребительской корзины, возраста и семейного положения сотрудника, а также от других факторов. Другая часть базовой заработной платы находится в зависимости от стажа работы в данной компании и квалификации сотрудника. Весьма разнообразен набор различных дополнительных выплат и льгот для сотрудников: единоразовое вознаграждение тем, кто проработал в компании более 8 лет, выплата компенсации на лечение, страхование жизни или оплата обучения за счет компании, возможность покупки со специальной скидкой различных товаров. Сотрудникам, которые проработали в компании до 60 лет, выплачивается вознаграждение в размере зарплаты за 4,5 года. Зарплата японского работника включает жалование, которое зависит от должности, категории, стажа и семейного положения, бонус, который зависит от доходов компании и оплаты по заслугам, которая зависит от результатов его личной деятельности. В Японии существенно меньше разрыв в зарплате между высшим управляющим звеном и рабочими, чем в США или других странах.

Специфика американской модели мотивации изначально была связана с национальной спецификой американцев: способностью бороться до конца, утверждать свой индивидуализм и лидерство. В основном это было связано с историей американского государства, которое, в отличие от большинства других крупных стран, было создано сравнительно недавно – только в 1776 году. Иммигранты и их потомки создали в американском обществе психологию человека, который для того, чтобы выжить в новых для себя условиях проживания, вынужден был рассчитывать исключительно на свои силы. Основной вид мотивации в США – это денежное стимулирование. В основном, оно состоит из двух частей: базовой зарплаты, которая выплачивается за выполненную работу, и различных дополнительных льгот, которые могут составлять до сорока процентов базовой заработной платы. В практике американских компаний применяются разные методы мотивации труда, которые связаны с материальным поощрением. Часто используются, так называемые, аналитические системы оплаты труда, специфика которых заключается в дифференциальной оценке, в баллах уровня сложности выполняемой работы с учетом прикладываемых физических усилий, квалификации сотрудников, условий труда и др. Расстановка приоритетов дает возможность определить законность требований к сотрудникам и устранить необоснованные претензии. Весьма популярна в США система грейдов, которую можно рекомендовать к внедрению в современных российских компаниях. Сущность грейдирования заключается в том, что все должности в компании оцениваются по определенному ряду критериев, таких, например, как требования к квалификации сотрудника, уровень ответственности за исполнение работы, влияние работы на финансовый результат и др., согласно специфике деятельности компании. В результате формируется система функционально-должностных уровней, где должности построены в иерархию согласно их ценности для компании. К грейду привязывается вилка оплаты и объем различных социальных гарантий и льгот. Это приводи к тому, что оплата труда работников становится не только справедливой и прозрачной, но и управляемой, что чрезвычайно важно. Весьма сложной подобрать такой универсальный метод стимулирования труда, который учитывал бы все интересы, как работодателя, так и работника. Компания всегда пытается оплачивать труд сотрудников с учетом своих целей, но минимально, чтобы сотрудник не уволился, а тот, в свою очередь, пытается получать как можно большую зарплату. Именно система грейдов дает возможность связать зарплату и логику бизнеса, а также уладить комплекс проблем, которые связаны с мотивацией персонала. Внедрение данной системы делает компанию конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках, так как увеличивается прозрачность компании для инвесторов и, следовательно, растет ее капитализация. Система грейдирования, которая является базовой с американской системе мотивации, основана на теории справедливости Джона Стэйси Адамса. Теория справедливости гласит, что сотрудники весьма субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к потраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других сотрудников, которые исполняют похожую работу. При выполнении оценки сотрудник в уме рассчитывает определенное соотношение, которое характеризует справедливость начальства по отношению к нему. Сотрудник ощущает, что к нему относятся справедливо, если вознаграждение адекватно затратам усилий. Сотрудник сравнивает свое вознаграждение с вознаграждением других сотрудников компании и понимает, за что ему платят деньги. Он понимает, как можно повысить свою зарплату, поскольку видит, откуда берется зарплата у коллег. Это снижает возможность несправедливой оценки и завистливого отношения к более высокой зарплате других сотрудников, что, в результате, повышает морально-психологический микроклимат в коллективе и удовлетворенность сотрудников условиями труда. Однако у данной системы также есть недостатки. Среди них можно назвать затратность и трудоемкость внедрения данной системы мотивации, поскольку она требует сравнительно большого периода времени для формирования всей системы и существенных денежных ресурсов. Также система является достаточно сложной, поэтому появляется потребность в привлечении сторонних консультантов для ее эффективного внедрения. Для эффективной работы персонала применяются процедуры оценивания сотрудников, которые выполняются не реже одного раза в год. По результатам оценивания у сотрудника или остается прежний уровень квалификации и, следовательно, такая же заработная плата, или ему присваивается более высокий уровень квалификации и увеличивается его оплата труда. Осознание сотрудниками своей значимости для компании позитивно влияет на качество их внутреннего развития и стимулирует на формирование новых полезных инициатив. В этом аспекте система оценки персонала - это логичное и необходимое дополнение системы грейдов. Объем внедрения оценки персонала зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть простая формальная оценка профессионального стажа и уровня образования или это может быть комплексная оценка профессиональных компетенций сотрудников [34]. Кроме классических моделей мотивации (японской и американской), применяются также и другие. Таким образом, в России и за рубежом подходы к мотивации труда существенно отличаются, несмотря на применение одинаковых теорий мотивации труда, которые были сформированы, в основном, зарубежными специалистами. Самые значительные успехи в построении системы мотивации труда были достигнуты в Японии и в США.

Глава 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ, НА ПРИМЕРЕ АО "ТАНДЕР" МАГАЗИН "МАГНИТ НАХИМОВСКИЙ» Г. АСТРАХАНЬ

2.1. Общая характеристика организации

Начало развития АО "Тандер" положено в 1994 году, когда С. Н. Галицким была основана компания по продаже бытовой химии В 1997 году АО "Тандер" становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России. Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания

В 1998 году состоялось открытие первого продуктового магазина в Краснодаре. На протяжении 1998-1999 гг проводились эксперименты с форматом магазинов и к 2000 году магазины объединены в розничную сеть «Магнит Нахимовский»

2001-2005 гг. ознаменованы стремительным региональным развитием. На конец 2005 года у АО "Тандер " насчитывается около 1 500 магазинов.

В 2006 году АО "Тандер" становится лидером российского продуктового ритейла по количеству покупателей.

Начинают открываться гипермаркеты "Магнит Нахимовский». 24 гипермаркета открыто в 2007-2011 годах. В 2011 году открыто 636 магазинов у дома. Общее количество магазинов на 31 декабря 2011 года составляет 3 228.

20 декабря 2012 года состоялось открытие первого магазина «Магнит Косметик». Начат проект по освоению нового направления деятельности – выращиванию овощей. В 2013 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании. 2013 год является годом ускоренного развития. Открыто 1004 магазина «у дома», 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики, в 2014 году — 1040 магазинов «у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики. Происходит расширение географии сети — открытие торговых точек в Сибири и на Урале.

Успешное размещение акций в декабре 2013 года привело к тому, что совокупные поступления составили 475 млн. долл. Поставлен внутренний рекорд по капитализации бизнеса, стоимость акций компании на Лондонской бирже в конце 2014 года превысила 21 млрд. долл.

На сегодняшний день - АО "Тандер" - Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России — 67филиалов, 1 представительство, 6 880 магазинов формата «у дома», 150 гипермаркетов, 32 магазина «Магнит Семейный» и 677 магазинов косметики в 1 713 населенных пунктов. АО "Тандер" - Компания с мощной логистической системой, включающей 22 распределительных центра, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 4 969 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети.

АО "Тандер" - ведущая российская розничная компания по объему продаж. Выручка компании за 2016 год составила 448,661.13 миллионов рублей. И, наконец, АО "Тандер" - это крупнейший работодатель России — в компании работает свыше 200 000 человек. Розничная сеть «Магнит Нахимовский» неоднократно удостаивалась звания «Привлекательный работодатель года».

В связи с тем, что АО "Тандер" - одно из крупнейших торговых предприятий России, анализ системы мотивации целесообразно проводить на примере магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань.

В настоящее время ассортимент магазина насчитывает более 20 тысяч наименований продукции, 70% из которых – продукция отечественных производителей.

Успех розничной торговли в первую очередь обеспечивают люди, непосредственно занимающиеся продажами. Поэтому большое внимание уделяется условиям работы персонала. Сегодня в распоряжении работников удобные раздевалки, туалетные комнаты, душевые, просторная столовая, современное оборудование.

Организационная структура управления предприятием является по своему типу классической линейно-функциональной (рис. 2).

Директор

Супервайзер

Финансово-экономический отдел

Менеджер по рекламе

Товароведы

Старший кассир

Промоутеры

Продавцы-консультанты

Кассиры-операционисты

Рисунок 2. - Организационная структура магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань

В магазине "Магнит Нахимовский» г. Астрахань используется линейно-функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична

2.2. Анализ мотивации персонала магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань

В управлении персоналом магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Магазин "Магнит Нахимовский» г. Астрахань самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения на основании Единого положения АО "Тандер". Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Магазин "Магнит Нахимовский» г. Астрахань ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности магазина и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий

Заработная плата выплачивается в сроки: 8и 26 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, работникам, специалистам и служащим устанавливаются частным предпринимателем на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется: