Файл: Процессный подход к менеджменту. (ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.

Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы. 

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации. 

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д. 

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления.

Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет: 

• составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.; 
• определить недостающие и дублирующие бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы; 
• определить перечень функций каждого подразделения предприятия; 
• установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций. 

Особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

---

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ.

В последнее время процессный подход к управлению приобретает все большее значение в связи с развитием информационных технологий и необходимостью в реструктуризации предприятий. Вместе с тем, в литературе отсутствует единое определение понятия «процессный подход», а существующие системы процессного управления практически не используют

стратегический аспект.

Сущностью процессного подхода является

оптимизация системы корпоративного управления, обеспечение ее прозрачности для руководства, способности гибко реагировать на изменения внешней среды.

Теоретическая и практическая важность повышения эффективности управления предприятиями на основе управления развитием

бизнес процессов, недостаточная степень их разработанность в отечественной экономической литературе обусловили актуальность темы данной статьи.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления предприятием, без которой невозможна реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует детального анализа существующих бизнес процессов и их последующей оптимизации.

Основные принципы процессного управления:

– интеграция оперативного и стратегического аспектов управления с использованием методологии сбалансированной системы показателей;

– использование на оперативном уровне

известных методологий и инструментов моделирования бизнес процессов

– увязка процедура оптимизации бизнес процессов с изменением организационной структуры предприятия;

– циклический, эволюционный характер

изменений, включающий поэтапный реинжиниринг бизнес процессов, постепенный переход от функциональной к матричной структуре управления, развитие системы мотивации персонала и организационной культуры;

– возможность внедрения системы процессного управления на уровне отрасли с учетом ее структуры, отраслевых особенностей управления, территориального разноса предприятий и степени их взаимодействия.

---

Наибольшую трудность в понимании, что

такое процессный подход к управлению вызывает само понятие процесс.

В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или

применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру.

Важнейшие составляющие процесса:

– последовательность исполнения функций;

– направленных на создание результата;

– результата, имеющего ценность для потребителя.

Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для осуществления определенного вида деятельности.

С точки зрения процессного подхода организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе – это набор функций)

• 1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту.

Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 1980-х годов, то есть того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами:

1. сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления;

2. «функциональностью» структур компаний, то есть выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи и т.д.

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:

1) Принцип как можно более детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящей еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;

2) Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственные обязанности;

3) Количественные, а не качественные и структурные, флуктуации (изменения) спроса от периода к периоду, вызывавшие:

- концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипных товаров;

- внимание к внутренним нуждам производства, а не клиента;

---

- понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие - расширение» вслед за спросом), а не совершенствование ведения самого бизнеса.

Однако факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным;

2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы;

3. Изменение отношений с клиентами - вероятно, наиболее значимый фактор. Высоко конкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не через улучшение внутренних производственных процессов как таковых. 

И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие тенденции только интуитивно, а улучшения проводить на основании традиционных взглядов на бизнес (путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного, то есть узконаправленного персонала и т.д.), то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Именно они в конце 80-х - начале 90-х годов стали задаваться вопросом: «Зачем вообще производить ту или иную работу?»

Выводы, сделанные М. Хаммером и Дж. Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1) подавляющая часть операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;

2) специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (то есть не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);

---

3) большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование этих результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой, и т.д.

В качестве панацеи в этой пагубной ситуации М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как на «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: «Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя - например, разработку нового продукта».

• 1. Основные характеристики процессного подхода к менеджменту.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входящие данные в исходящие, реализующие управление достижением цели.

Управление - воздействие на систему для достижения её целей. 

Процессный подход в управлении - это подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией предприятия. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

деятельности предприятия на бизнес-процессы;

системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

---