Файл: Процессный подход к менеджменту. (ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.).pdf

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

• основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
• обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
• управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку не оптимальности под процессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

1. Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
2. Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)
3. Владелец Бизнес процесса – участник Бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
4. Регламент Бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес процесса, его Владельца и контролеров
5. Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов

---

Выводы по главе 1.

В результате можно сказать, что процессное управление предприятием в современных условиях может привести предприятие к успеху в его деятельности при некоторых условиях разработки и внедрения проектов по такому управлению: детальная структуризация бизнес-деятельности, подробное описание функций, методов и средств контрольных точек, усовершенствование действующих информационных систем управления предприятием.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

К 2007 г. Россия должна стать членом ВТО. Если не вдаваться в полемику по поводу того, нужно ли вообще нашей стране это членство, теоретические выгоды, которые оно сулит, можно определить как:

• получение лучших в сравнении с существующими и недискриминационных условий для доступа российской продукции на иностранные рынки;
• доступ к международному механизму разрешения торговых споров;
• создание более благоприятного климата для иностранных инвестиций в результате приведения законодательной системы в соответствие с нормами ВТО;
• расширение возможностей для российских инвестиций в странах - членах ВТО, в частности в банковской сфере;
• создание условий для повышения качества и конкурентоспособности отечественной продукции в результате увеличения потока иностранных товаров, услуг и инвестиций на российский рынок;
• участие в выработке правил международной торговли с учетом национальных интересов;
• улучшение имиджа России в мире как полноправного участника международной торговли.

Для российских предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок (который, к слову сказать, станет частью международного по общим правилам для стран - членов ВТО), важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001:2000. Таким образом, всем российским предприятиям придется этот сертификат получать. Соответствующий орган находится за границей, поэтому рассчитывать на привычный для русского менталитета способ получения всех сертификатов, лицензий и прочей документации не приходится.

---

Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001:2000 придется реально разрабатывать и внедрять. Причем не только внедрять, но и постоянно поддерживать, так как сертификат выдается на три года. По истечении этого срока на предприятие приезжает международный аудитор СМК и проверяет соответствие сертифицированного руководства СМК его реальному исполнению. В случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан предприятию-нарушителю. Во внимание принимается сотрудничество компании с другими организациями, имеющими сертификат стандарта качества ISO 9001:2000. Работа с несертифицированными контрагентами снижает шансы предприятия доказать, что качество его продукции (товаров, услуг) соответствует международному стандарту.

Несертифицированные компании должны быть готовы к тому, что их привычные партнеры по бизнесу (постоянные покупатели и потребители их продукции), получившие сертификат, станут отказываться от сотрудничества во избежание риска для своего бизнеса.

Таким образом, внедрять СМК придется всем предприятиям, которые ставят своей целью существование после 2007 г.
Сам же международный стандарт ISO 9001:2000 нацелен на применение процессного подхода в управлении. В тексте стандарта сказано: "Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться "процессным подходом". Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии".

В этом смысле международный стандарт, как и российский ГОСТ Р ИСО 9001-2001, в разделе "Общие положения" гласит: "Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом".

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке.

---

Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организаций в XXI веке вышли на первый план. На первое место выводятся задачи формирования эффективной стратегии функционирования предприятий в новых условиях и определения резервов по проведению структурной перестройки основных видов деятельности. 

Эффективным средством решения этих задач стала методология реинжиниринга бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. 

Основной целью концепции реформирования предприятий является их реструктуризация, способствующая повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его системы управления, в конечном счете повышению конкурентоспособности создаваемых продукции и услуг. 

Реструктуризацию предприятий И. И. Мазур и В. Д. Шапиро рассматривают как «комплексное изменение методов функционирования предприятий для решения проблем выживания или повышения эффективности работы». Реорганизацию предприятий они определяют как «радикальное изменение структуры и функций предприятий под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги в форме слияния приобретения, разделения и выделения, преобразования». Таким образом, реструктуризация - это не просто изменение организационной и функциональной структуры предприятия, а также изменение принципов и методов организации всех видов деятельности. 

Обычно реструктуризация предприятий связана с решением задач антикризисного управления, обусловленного следующими факторами: 

• не востребованностью на рынке производимой продукции и услуг вследствие их низкого качества; 
• сильной конкуренцией прежде всего со стороны зарубежных компаний и давлением предприятий монополистов; 
• неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием физически и морально устаревших производственных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных средств. 

Однако не только эти факторы вызывают необходимость реструктуризации, но и таких, как изменение масштабов производства, когда развитие производительных сил начинает обгонять существующие производственные отношения. 

Методология реструктуризации предприятий, по мнению Ю. Ф. Тельнова, призвана решать следующие задачи:

• обеспечить стратегическое планирование видов деятельности, которое должно определять перспективные направления реструктуризации предприятия; 
• осуществлять процессный подход к управлению предприятием, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение запланированных результатов; 
• реализовывать управление знаниями на всех этапах реструктуризации, обеспечивающих выбор адекватных проектных решений рыночным условиям и особенностям потенциала предприятия

---

В настоящее время в России (несмотря на значительный объем литературных источников) практически нет единого понимания «процессного подхода к управлению предприятиями». Но в целом можно выделить два четко выраженных определения процессного подхода. Первое основано на системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов и соответствует определению стандарта ISO 9000:2000. 

«Процесс - это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [4]. 

Данный подход подразумевает привязку к сложившейся и реальной структуре организации. При этом руководители подразделений становятся владельцами процессов. Фактически такое определение процессного подхода делает его развитием функциональной модели. Вместе с тем расширение границ структурных подразделений неизбежно ухудшает компетенции работников и адаптивность организации. 

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации «сквозных процессов». При использовании данного определения описание процесса представляет собой последовательность работ выполняемых по цепочке структурных подразделений. В данном случае вводится понятие «владелец процесса», который несет ответственность за его результаты. В этой трактовке выполняется полное перепроектирование структуры предприятия и требуются серьезные изменения системы управления, а главное, что вся деятельность организации рассматривается в виде процессов.

2.2. Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях.

Анализ процессного подхода на ОАО «ВОЛЖСКИЙ АБРАЗИВНЫЙ ЗАВОД»

Основополагающей базой современных подходов к менеджменту является процессный подход. Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание в системе менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на процессах, объединяющих отдельные виды деятельности в общие потоки и нацеленные на конечные результаты работы организации. При этом главными выступают не вертикальные иерархические связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а горизонтальные связи (связи между функциональными подразделениями).

---