Файл: Теоретические основы интернет – маркетинга.pdf

Долгосрочные обязательства в 2013 году увеличились на 20,3 % и составили 86 733,2 млн руб. Основное изменение произошло за счет роста обязательств по финансовой аренде на 27,5 % (+13 674,9 млн руб.) в связи с поступлением в парк воздушных судов четырех самолетов Boeing 777.

На данный момент «Аэрофлот» является лидером на рынке международном и региональном пассажирских и грузовых перевозок в России. Его ближайшими конкурентами являются: «Трансаэро» и «Ютэйр».

Рассмотрим каждого конкурента поподробнее (табл. 3.3).

ОАО «АК Трансаэро». Вторая по размеру авиакомпания на нашем рынке, основной конкурент Аэрофлота на международный рейсах. Собственно, компания специализируется на этом направлении, но есть планы и увеличить свое присутствие на рынке региональных перевозок.

Информация из годового отчета:

Миссия авиакомпании «Трансаэро» — быть лидером в постоянно меняющемся мире.

Стратегические приоритеты — повышение качества продукта и эффективности деятельности предприятия при сохранении роста бизнеса.

Основные направления развития на 2013 год: обеспечение роста объемов пассажирских перевозок и финансовых показателей на уровне не менее15%; значительное увеличение объемов перевозок из Санкт-Петербурга и других региональных центров России; начало использования интернет-сервисов на широкофюзеляжных самолетах и др.

ОАО «Ютэйр» — основной конкурент «Аэрофлота» на рынке региональных перевозок, но, так же как и у «Трансаэро» есть планы занять более сильную позицию на дальнемагистральных рейсах. Базируется во Внуково и Рощино (Тюмень). Основной акционер — НПФ «Сургутнефтегаз» (60,67%).

Основная отличительная черта от конкурентов, это вертолетные работы.

Информация из годового отчета:

Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса.

В 2013 году планируется перевезти на самолётах более 9 млн. человек. Усилия компании будут направлены на завершение работы по созданию хаба во Внуково (Москва), расширение маршрутной сети на Дальнем Востоке РФ.

Миссия бизнес-направления вертолетных работ в России и за рубежом заключается в выполнении по заказу клиентов авиационных работ оптимального качества и сложности в любое время года и суток в любой точке земного шара силами современной и надежной вертолетной техники.

---

Рассмотрев маршрутную сеть авиаперевозчиков можно заключить, что у «Аэрофлота» самая диверсифицированная маршрутная сеть, а вот у «Ютэйра» дальнего зарубежья нет, также не охвачен Дальний Восток РФ. В 2012 году у Трансаэро было более 156 маршрутов, у «Ютэйр» около 100 (надо учитывать, что весомую часть выручки компании приносят вертолетные работы), а у Аэрофлота (не группы) — примерно 120.

Таблица 3.3

Сильные и слабые стороны основных конкурентов «Аэрофлот»

Авиакомпании	Сильные стороны	Слабые стороны
«Трансаэро»	- по данным международного рейтинга является самой безопасной авиакомпанией в России; - широкая сеть МВЛ; -высокий процент загрузки пассажирских кресел	- возрастные самолеты (в среднем 15,5 лет) - слаборазвитая региональная маршрутная сеть по сравнению с конкурентами
«Ютэйр»	- наличие большого вертолетного парка - обширная региональная сеть	- возрастные самолеты (в среднем 16,3 лет) - узкая маршрутная сеть - низкий уровень обслуживания по сравнению с конкурентами - малое количество пассажирских самолетов

Следует выделить основные требования потребителей услуг авиаперевозок. К ним относятся:

- безопасность;

- цена билета;

- удобство рейса (с пересадками или без);

- комфортабельность самолета;

- возможность провоза максимального количества багажа и ручной клади;

- время вылета и частота рейсов;

- репутация авиакомпании;

- уровень обслуживания на борту.

«Аэрофлот» использует стратегию целевых цен. При данной стратегии как бы ни менялись цены, объемы продаж, масса прибыли должна быть постоянной, то есть прибыль является целевой величиной. Такая стратегия применяется в основном крупными корпорациями. Вообще, цены на услуги «Аэрофлота» практически всегда выше цен конкурентов. Сам генеральный директор ОАО «Аэрофлот» это подтверждает и объясняет это тем, что уровень обслуживания компании выше чем у конкурентов за счет квалифицированного персонала и новейших пассажирских самолетов.

Уровень цен соответствует практически полностью условиям конкурентного рынка. Основными клиентами «Аэрофлота» являются деловые люди с достатком выше среднего, которым очень важен комфорт во время перелетов, т.к. летают они очень часто: несколько раз в неделю и цена за услуги для них не определяющий фактор. Следовательно, цены «Аэрофлота» выше конкурентных, но удовлетворяют основной целевой сегмент.

---

Потребителями услуг компании «Аэрофлот» являются разнообразные слои населения: от деловых людей, бизнесменов, пользующихся услугами бизнес-класса, до молодых семей, студентов и пенсионеров, летающих на отдых и путешествуя зачастую эконом-классом (табл. 3.4).

Таблица 3.4.

Целевые рынки «Аэрофлот» и описание услуг для каждого из них

Целевые рынки	Характеристика ЦР	Описание услуг для ЦР
Пассажирские деловые перевозки (внутренние и международные)	Деловые люди 25-50 лет	Эта перевозка определяется как перевозка прямо связанная с общественной занятостью пассажира и не оплачивается из его личных средств. Цена здесь не главный фактор, определяющий спрос.
Неделовые пассажирские перевозки (внутренние и международные)	Молодежь, семьи с детьми, пенсионеры. 18-70 лет	может быть определена как любое путешествие, предпринимаемое во внерабочее время человеком, который имеет определенные планы относительно своего времяпрепровождения. Пассажир платит за перевозку свои собственные деньги.
Грузовые авиаперевозки (внутренние и международные)	Крупные промышленные предприятия	На воздушном транспорте перевозятся дорогостоящие технические грузы большой номенклатуры малых и средних габаритов, в том числе машины, оборудование и запасные части к ним, оборудование для выставок. На особых условиях перевозятся также опасные, радиоактивные и скоропортящиеся грузы, а также животные

Таблица 3.5.

SWOT – анализ «Аэрофлот»

Преимущества	Недостатки
Сильная команда управляющих	Возможная потеря права на сборы за пролет иностранных самолетов над российской территорией
Широко известный бренд	Коэффициент загрузки рейсов ниже среднего по конкурентам, входящим в Международную ассоциацию воздушного транспорта
Членство в Sky Team	Относительно высокие цены
Внедрение технологии электронного билета и других IT-услуг для увеличения числа пассажиров и сокращения издержек	Концентрация акционерного капитала в руках нескольких крупных инвесторов, действия которых могут вразрез с интересами миноритариев
Модернизация и повышение топливной эффективности самолетного парка	Низкая ликвидность акций
Приоритетное развитие наиболее прибыльных маршрутов: среднемагистральных внутренних и ближнемагистральных международных рейсов
Открытие терминала «Шереметьево-3» в 2009 г.
За счет сильной команды управляющих можно увеличить ликвидность акций. За счет еще более удобного бронирования и покупки билетов возможно увеличить коэффициент загрузки пассажирских самолетов
Возможности	Угрозы
Благоприятные перспективы российской экономики	Усиление конкуренции
Рост спроса на авиаперевозки	Резкое замедление экономического роста
Консолидация отрасли	Дефицит квалифицированных кадров, включая летный состав
Постепенная отмена квот в российских аэропортах	Рост цен на авиационное топливо
	Высокие ставки пошлин и НДС на импорт авиатехники
Устойчиво высокие цены на авиационный керосин могут вынудить авиакомпании поднять цены на билеты, что приведет к уменьшению спроса на услуги авиаперевозчика, но за счет благоприятных перспектив развития российской экономики этого может не произойти, а рост спроса на авиаперевозки только улучшит состояние компании.

---

В Аэрофлоте действует эффективная комплексная система управления рисками, позволяющая оперативно выявлять риски, оценивать их существенность, своевременно реагировать на них, добиваясь минимизации негативного воздействия или исключения рисков. В Компании принят вероятностный подход к оценке рисков, в соответствии с которым оценка влияния рисков на результат проводится с использованием математических моделей. Компания делит риски на четыре основные группы: финансовые, операционные, правовые риски и бизнес-риски. Pest-анализ представлен в таблице 3.6.

Аэрофлот ведет целенаправленную политику по минимизации рисков, включая использование таких способов, как страхование, хеджирование, установление лимитов, требований покрытия. Минимизации рисков способствуют повышение квалификации персонала, эксплуатация современного парка воздушных судов, применение передовых технологий в процессах обеспечения безопасности полетов, управления рыночными рисками, подготовки пилотов и прочее (приложение 4).

Таблица 3.6

PEST – анализ

Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
	Сейчас	Через 3-5 лет
ПОЛИТИЧЕСКИЕ
Налоговая политика	9	8
Регулирование и ограничения международной торговли	9	9
Трудовое право	8	8
Регулирование конкуренции	8	5
Политическая стабильность	9	9
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Экономический рост	9	9
Процентные ставки и кредитно-денежная политика	7	5
Налогообложение	9	9
Валютные курсы	9	8
Уровень инфляции	9	9
Ожидания потребителей	9	9
СОЦИАЛЬНЫЕ
Распределение доходов	8	8
Демографические показатели, темпы роста населения, распределение по возрастным группам	7	7
Социальная мобильность	8	7
Изменения в стилях жизни	8	9
Жизненные условия	9	9
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
Новые изобретения и развитие	9	9
Динамика передачи технологии	8	9
Жизненный цикл и скорость технологического устаревания	9	9
Использование энергоресурсов и затраты	9	9
Изменения в IT-технологиях	9	9
Изменения в Internet	8	9
Изменение в мобильных технологиях	8	9

---

Глава 3. Анализ маркетинговой деятельности предприятия (Аэрофлот)

Ключевой приоритет в деятельности Аэрофлота — постоянное повышение качества и расширение спектра услуг, предлагаемых пассажирам на всех рейсах авиакомпании и на всех этапах путешествия, включая не только перелет, но и подготовку к полету, выбор и бронирование рейса, прибытие в аэропорт и поиск отелей в месте назначения. Компания делает все, чтобы превзойти самые высокие мировые стандарты обслуживания пассажиров. Рост стоимости бренда, многочисленные отраслевые награды и высокие места в рейтингах подтверждают, что Аэрофлот успешно справляется с этой задачей.

Стоимость брендов Группы «Аэрофлот» в 2013 году составила 1,515 млрд долларов США, в том числе стоимость бренда авиакомпании «Аэрофлот» увеличилась по сравнению с предыдущим периодом до 1,423 млрд долларов США.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Во главе подразделения стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.

Группа планирования отвечает за составление планов маркетинга на основе информации, предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

---