Файл: Роль руководителя в формировании корпоративной культуры.pdf

В таком положении очень сложно проводить антикризисную стратегию, организовывать сплоченную и продуктивную работу. Это можно сравнить с тем, когда больной доктор говорит о методах эффективного лечения, но энтузиазма, действенной веры больным внушить эта речь не сможет и не потому, что она плоха, а просто потому, что больные не воспримут ее должным образом.

До того момента, пока сам руководитель ни научится видеть в проблемах пути к совершенствованию через решение этих самых проблем, ни научится не бояться проблем и кидаться в панику, а стараться решать их и быть еще более деятельным в эти периоды, до того момента и его коллектив не будет способен переступить через эти проблемы [13,с.63].

Иными словами проблемы должны быть толчком к переменам и сотрудники должны чувствовать, что возможен положительный исход. Руководитель должен стать примером для своих подчиненных, постоянно внушать им, что кризис, не смотря на то, что достаточно сложный период, но это есть проверка организации на крепость, устойчивость и что все будет хорошо, а для этого все члены должны приложить максимум усилий. И необходимо, чтобы такие настроения сформировались в единое организационное, лишь тогда это станет общей заразительной мыслью[7,с.91].

Но для того, чтобы перенести такое видение на уровень организационной общности и соответственно добиться соответствующей реакции от подчиненных одних слов и убеждений мало, необходимы реальные действия. И именно здесь приобретает свое значение такая черта как открытость и понятность действий руководства.

Чаще всего в периоды возникновения кризисных ситуаций руководство принимает множество действий, а при этом подчиненные становятся исполнителями единичных поручений, и не работниками в какой-то системе, они начинают быть единицами и не членами команды, зачастую руководство даже не удосуживается объяснить хотя бы причины своих решений, таким образом разрушая даже самые малые принципы работы в единой системе. Так 80% случаев развалов организации происходят по причине того, что руководство принимает поспешные, неоговоренные решения[10,с.88].

Подчиненные должны стать полноценными участниками всех действий, почувствовать себя частью организации, именно частью зависимой и, одновременно, влияющей на деятельность других, тогда они будут более заинтересованы, тогда они смогут принять продуктивное участие в решении проблем. Для этого отчасти и существует организационная культура, чтобы привить членам чувство единства и взаимосвязи[4,с.118].

---

Таким образом, ответственность станет всеобщей и тогда, если руководитель задаст правильное направление, возможно будет более эффективно (быстро, плодотворно, возможно без участия руководителя, что сэкономит ему время) решить какие-либо вопросы. Помимо всего, открытость рождает большее доверие и ставит руководителя в центр как информатора и как координатора, что переводит организационную культуру на качественно новый уровень[14,с.85].

Открытость рождает взаимопомощь. Сотрудники, чувствуя себя частью организации и видя, что она столкнулась с рядом сложных проблем, всегда готовы стать союзниками в их решении. Это может стать как хорошим стимулом для самих работников, так и дополнительным рычагом влияния для менеджера. Так в одной из фирм вместо сокращения штата было предложено снижение заработной платы каждого сотрудника, дабы сохранить коллектив в полном составе; после небольших совещаний сотрудники приняли это решение. Однако здесь может возникнуть ряд разногласий, например, по поводу мотивов, двигающих работников к столь «благородным» решениям[9,с.118].

Действительно ряд сотрудников настолько самоотверженны, что готовы лишится части личной выгоды в пользу организации, ряд других поддаются их влиянию, какая-то часть делает это из каких-то корыстных побуждений, например, показать свою преданность организации начальству, возможность выделиться из коллектива. Но на это и существует управление организационным поведением, которое помимо внешних выражений имеет и внутреннюю сторону[13,с.89].

Менеджер должен вести постоянное наблюдение и исследование коллектива, с которым работает. Это дает возможность видеть истинные мотивы их поведения, знать цели, стремления, а также знать возможности каждого, помимо всего это позволяет увидеть реальную «расстановку сил» в коллективе, то есть сильных независимых или же малозависимых личностей, «личностей-магнитов», и наоборот, зависимых от чужого мнения, способных без особых колебаний принять любое решение работников. А это очень важно в сложные периоды, потому как нужно знать, кому можно рискнуть и доверить решение каких-либо проблем, знать как воздействовать и на кого воздействовать в первую очередь, видеть реальный потенциал коллектива, его способность или неспособность к выходу из кризисной ситуации. То есть менеджер должен видеть коллектив не только как совокупность работников с определенными личными, профессиональными чертами и особенностями, но и как систему, нечто взаимосвязанное, видеть особенности этой системы, знать рычаги управления этой системой, а не конкретным работником организации[3,с.18].

---

Можно провести сравнение со стаей рыб, их поведение достаточно непредсказуемо, однако ни одна из рыб никогда не выбивается и в случае опасности они действуют как единое целое. Так и в организации необходимо видеть коллектив как единство со своими особенностями и чертами, которые присущи только коллекти­ву - это дает выигрыш не только в результате, но и во времени, которое так не­обходимо руководству в кризисные моменты[12,с.44].

Например, воздействовав лишь на отдельных сотрудников, обладающих «весом» в коллективе, можно воздей­ствовать на весь коллектив, побудить его к действию; или зная опять же осо­бенности своего коллектива, можно сказать небольшую речь, в которой задей­ствовать только истинные мотивы деятельности работников, и этого будет дос­таточно для действенного их убеждения[5,с.76].

Сказать, например, о важности этого дела для организации, если работники проникнуты чувством патриотического отношения к ней, или же сказать о возможных выгодах для каждого, если ра­ботники настроены эгоистично. И это несомненно позволяет экономить и на контроле, по­скольку в здоровом коллективе при содействии руководителя образуется своего рода самоконтроль или контроль со стороны самого коллектива, основанный на ценностях, принципах в работе (например, своевременная сдача отчетов или открытая просьба о помощи), который также как и знание техники работы, от­ветственности, исполнительности, в кризисные периоды дает возможность про­водить проверку только результатов, а не всего процесса; а при необходимо­сти возможно назначение консультантов, которые смогут помочь, при возник­новении проблем[3,с.86].

Все это положительно не только для руководителей, но и для починенных: передавая работнику ответственность за процесс или же назначая консультантом, руководитель повышает значимость работника в лице органи­зации, дает возможность проявить себя. Но для этого необходимо знание своего коллектива, иначе возможны еще более губительные для организации послед­ствия[14,с.106].

Помимо всего прочего изучение организационного поведения дает воз­можность контролировать уровень открытости, который, как сказано выше, необходим для действенного убеждения работников. Так, например, это дает возможность знать, сколько информации необходимо «подать» коллективу, т.е. говорить ли о стратегии или обозначить лишь тактику, что необходимо объяс­нить, а что поймут и без пояснений и другое.

Итак, все искусство управления можно сравнить с арабским танцем. Тан­цовщица загадочно красива, ее движения плавны и будто бы продолжают друг друга. Мы не видим той тяжелой работы по выполнению ряда последователь­ных, сложных в технике движений, мы видим вдохновляющий нас и заворажи­вающий танец. Однако, придя на первое занятие, можно услышать простую ис­тину: 80% успеха выступления зависит от работы рук, но вся сложность заклю­чается в том, чтобы научить части тела двигаться отдельно[10,с.82].

---

Поэтому начинаю­щие танцовщицы выглядят так сковано, руки их зачастую «корявы». Пока тело не научится выполнять все движения «автоматически», танцовщица не начнет уделять внимание рукам, все ее внимание будет приковано к технике тела, и лишь когда движения будут отработанны и в какой-то степени будут происхо­дить бессознательно, тогда руки станут прекрасным сопровождением и укра­шением выступления. Так и в управлении: задача менеджера - принимать ре­шения, однако до тех пор, пока он не научится владеть своим коллективом в совершенстве, его решения будут «разбиваться о стену».

Итак, в ходе написания первой главы курсовой работы, стоит подвести итоги:

1. только будучи истинным лидером и примером для своего коллектива руководитель сможет проводить действенную политику;
2. большое внимание следует уделить микросреде в организации, по­скольку она напрямую влияет на деятельность подчиненных: «не требуй от подчиненных быть спокойными и здравомыслящими, когда вокруг все панику­ют»;
3. действия руководителя должны касаться всех подчиненных, т.е. перей­ти больше на организационный, а не личностный уровень, должны быть понят­ными и открытыми;
4. руководитель должен изучать свой коллектив и использовать его поло­жительные системные качества (например, самоконтроль) - принцип кукловода.

Такие методы и подходы к организации в целом и к организационному поведению в частности необходимо применять не только в кризисные ситуации, возможно их проведение в рамках проверки коллектива на выдержку, устойчивость, да и в целом это позволяет экономить время и совершенствует сам подход к процессам в организации, делает организацию более адаптивной к внешним условиям.

Таким образом, в рамках организационного поведения коллективную деятельность можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху.

Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Корпоративная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

---

2. Анализ корпоративной культуры в компании ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика деятельности компании ПАО «Сбербанк России», диагностика её корпоративной культуры

Группа компаний Сбербанк России осуществляет свою деятельность в банковско-кредитной сфере. В настоящее время Группа компаний Сбербанк представляет собой 14 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11-часовых поясов. При этом только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов - две трети населения страны, а за рубежом услугами банка пользуются около 11 миллионов человек. Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция.

Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы, информация схематически представлена на рисунке 1

Рисунок 1 - Структура акционеров ПАО «Сбербанк России» по состоянию на дату закрытия реестра акционеров

Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеют баланс, который входит в баланс Банка.

Организационная структура Группа компаний Сбербанк России изображена на рисунке 2.

Рисунок 2- Схема организационной структуры ПАО «Сбербанк России»

Высший орган управления Сбербанка РФ – Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год. Сбербанк всегда стремится сделать обслуживание клиентов максимально удобным и современным, год за годом совершенствуется система дистанционного управления счетами клиентов.

В данную систему входят:

- приложения для смартфонов Сбербанк Онлайн (более 31 млн активных пользователей);

---