Файл: Роль руководителя в формировании корпоративной культуры.pdf

2.2 Рекомендации по совершенствованию в компании корпоративной культуры

В последнее время Банк сделал огромный шаг в совершенствовании вовлеченности коллектива в работу: есть атрибуты, которые необходимо развить, но также есть текущие атрибуты, которые необходимо сохранить.

Итак, текущие атрибуты, от которых необходимо отказаться:

- бюрократизм;

- иерархичность;

- соперничество;

- стремление к статусу.

Текущие атрибуты, которые необходимо сохранить:

- ориентация на клиента;

- новаторство;

- непрерывное совершенствование;

- ответственность за результат;

- эффективность.

Желаемые атрибуты для развития:

- уважение к внутренним клиентам;

- в центре внимания – сотрудники;

- доверие и открытость;

- готовность к сотрудничеству.

Негативные атрибуты культуры Сбербанка сегодня:

- слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;

- руководители очень разные, не всегда единый взгляд и действия команды, разногласия Центральным аппаратом и Территориальными банками;

- сильные и разные субкультуры, команда = мое подразделение;

- на развитие людей не всегда хватает времени и навыков;

- много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи;

- страх ошибки и наказания, отчет иногда важнее реальности;

- медленное принятие и реализация решений;

- избыточный предварительный контроль, недоверие;

- результат (а часто его видимость) любой ценой.

При этом атрибутами желаемой культуры является следующее:

- руководитель дает пример культуры своим поведением, коммуникацией и наставничеством;

- руководители имеют единое видение со своим лидером;

- команда = весь банк (кросс-функциональное взаимодействие и единая культура);

- лидеры растят лидеров (наставничество, менторство и коучинг обязательны);

- позитивная обратная связь и гордость успехами;

- честность и право на ошибку для быстрой и системной реакции на проблемы и инноваций;

- быстрые договоренности и их реализация, демократура (демократия в обсуждении, диктатура в реализации);

- доверие и полномочия, ответственность, контроль отклонений и постконтроль;

- реальный и системный результат через эффективное управление людьми и ресурсами.

---

Как резюме проведенных исследований необходимо разработать единую программу по развитию корпоративной культуры.

Цели этой программы:

- повышение вовлеченности сотрудников;

- повысить удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов;

- построить культуру, в центре которой лежит миссия;

- построить зрелую и эффективную организацию.

Приоритетные атрибуты программы — это переход:

- от страха ошибки и неудачи к инициативе, инновациям, творчеству и праву на ошибку;

- от наказания к признанию;

- от страха наказания от начальника к пониманию сотрудником своей значимости для организации и уверенности в завтрашнем дне;

- от разобщенности к командности, доверию и взаимопомощи;

- от функциональных и территориальных «колодцев» к общей команде Банка;

- от отсутствия понимания между разными уровнями управления к системе взаимодействия, основанной на открытости и уважении, профессионализме и отсутствии страха;

- от коллективной безответственности к персональной ответственности.

Амбициозные цели проекта:

- обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка;

- сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии;

- добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке;

- принести пользу российскому обществу в целом (образовательные проекты, кадровый резерв, инструменты изменения культуры).

Основные направления работы, предлагаемые для развития культуры в Сбербанке перечислены в таблице 3.

Таблица 3

Направления работы, предлагаемые для развития корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России»

Область деятельности	Действия
Коммуникации	- Каскадирование Книги ценностей и Кодекса - Создание страницы, посвященной корпоративной культуре на корпоративном портале банка - Коммуникация приоритетов в области корпоративной для руководителей блоков - Создание «Горячей линии» по вопросам корпоративной культуры
Обучение	- Проведение семинаров по эмоциональному интеллекту - Развитие библиотеки примеров по трансформации корпоративной культуры - Адаптация программ обучения корпоративного университета
Пример руководителя / ролевые модели	- Создание приоритетов в части целевых моделей поведения и стилей лидерства для руководителей - Запуск пилота по стилям лидерства и климату в Розничном блоке - Совершенствование системы нематериальной мотивации (актуализация / дополнение / систематизация), разработка и запуск программы нематериального поощрения для проектных команд (пилот) - Проведение тренинга для менеджеров по использованию нематериального поощрения - Поощрение примеров действий / ритуалов для руководителей (открытая коммуникация и позитивная мотивация) - Награждение лидеров корпоративной культуры Сбербанка
Изменения в HR-процессах	- Формирование программы для сотрудников по рекомендации друзьям / бывшим коллегам работать в Сбербанке - Распространение публичного признания сотрудников с оценкой «А» в рамках обновленной системы 5+ - Совершенствование панели для интервьюирования кандидатов с участием представителей кросс-функций - Внедрение обязательного интервьюирования кандидатов по ценностям Банка и тренинга по навыкам проведения интервью
Вовлеченность	- Продолжение проведений опросов вовлеченности - Расширение библиотеки готовых решений по повышению вовлеченности - Проведение обучения кадровых менеджеров и руководителей по работе с результатами - Формирование концепции развития волонтерства - Продолжение развития социальных проектов: Сбербанк для детей и родителей, Сбербанк для России: teach4russia

---

Для оценки целесообразности внедрения предложенных мероприятий необходимо произвести расчет их экономической эффективности, чему и будет посвящен следующий параграф.

Таким образом, организационная культура Сбербанка должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Таким образом, основная рекомендация по совершенствованию корпоративной культуры Сбербанка – переход компании на такой новый этап развития корпоративной культуры, как культура согласия, ключевыми ценностями которой являются диалог и поиск.

Так, по спиральной динамики, развитие организации происходит последовательно, один тип корпоративной культуры сменяет следующий, благодаря чему меняются принципы управления и качественно растет управляемость компании. 

Исследуемой компании Сбербанка необходимо успешно применяем спиральную динамику для того, чтобы решать следующие управленческие задачи:

• Определять текущий уровень корпоративной культуры, его сильные и слабые стороны;
• Диагностировать конфликты между разными подразделениями организации, между текущим и желаемым состоянием корпоративной культуры;
• Прогнозировать успешность работы того или иного менеджера в организации
• Формировать план организационного развития компании, подбирать самые актуальные системы управления
• Помогать приглашать в организации тех лидеров, которые помогут повысить управляемость организации и перейти на следующий уровень по спирали
• Диагностировать приближающиеся кризисы управляемости организации и помогать их преодолевать, выводя организацию на следующий уровень развития.

И здесь главной особенностью корпоративной культуры «согласия», является сильная идеология, которая объединяет всех сотрудников компании.

Смысл деятельности организации становится важнее финансовых показателей. Считается, что если компания занимается правильным делом и привлекает правильных сотрудников, финансовые показатели будут хорошими автоматически. 

Важным становится консенсус. Если лидеры, успешно прошедшие предыдущие этапы развития, смогли друг с другом о чем-то договориться, то реализация договоренностей становится делом техники.

---

Рисунок 5 - Корпоративная культура управления с сильной идеологией

Главным качеством этой культуры является командная работа и коллегиальный стиль управления.

Только участие в этой командной работе принимают менеджеры высочайшего уровня, умеющие при необходимости быть требовательными, жесткими, принципиальными, целееориентированными. Но во время коллегиальной работы они искренне уважают каждого участника дискуссии, доверяя им полностью и считая, что каждый преследует исключительно цели организации без личных эгоистических интересов. 

Культура согласия - это культура мозговых штурмов, креативных сессий и творчества. Разные сильные стороны участников командной работы становятся преимуществом и позволяют компенсировать слабые стороны членов команды. Соревновательность между подразделениями уходит на второй план, главным становится общая миссия, смысл общей работы, понимание которого позволяет легко определить цели, написать регламенты, поставить задачи.

Все решения принимаются по принципу консенсуса. И здесь - «Мы договорились»  - становится важным принципом управления организацией.

Коллегиальная культура очень важна в тех случаях, когда важна не скорость решений, а их качество. Это относится к стратегическим решениям, и может применяться в Правлениях и Советах директоров. Менеджер на этом уровне - это командный игрок, настоящий объединитель.

Как отмечает Марк Розин: «Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные модели управления. Это экспериментальное поле, где можно наблюдать матричные оргструктуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе. Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договариваться друг с другом ради интереса дела».

Лидер в такой организации - первый среди равных. Если нет консенсуса - он скорее всего не рискнет принимать единоличное решение, за исключением вопиющих случаев. 

Соответственно, основными ценностями сотрудников являются согласие, справедливость, спокойствие, созерцание, сбалансированность, стремление улучшить мир.

На первое место выходит управление идеологией. Осознание важности миссии организации и ее ценностей объединяет всех сотрудников и заставляет их каждый день делать максимум для реализации миссии.

---

Сознательность менеджеров настолько сильна на этом уровне, что им достаточно договориться и добиться консенсуса, после чего выполнение договоренностей - это дело техники. Однако, если лидеры находятся на более низком уровне корпоративной культуры, то внедрение инструментов культуры согласия в чистом виде малоприменимо.

Заключение

Таким образом, корпоративная культура Сбербанка должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Феномен корпоративной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива.

Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть - это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.

В рамках организационного поведения коллективное взаимодействие работников можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Корпоративная культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

Было проведено исследования корпоративной культуры организации, в результате которого были выявлены негативные атрибуты культуры сегодня:

- слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;

- руководители очень разные, не всегда единый взгляд и действия команды, разногласия Центральным аппаратом и Территориальными банками;

---