Файл: Понятие и процесс мотивации персонала.pdf

1.2 Теории мотивации труда

Процессы мотивации и стимулирования труда очень непростые, поэтому существует огромное количество теорий, школ и концепций, объясняющих данное явление.

Сначала рассмотрим современные теории мотивации, которые включают в себя как содержательные, так и процессуальные теории мотивации, а также теории подкрепления.

Содержательные теории уделяют много времени и внимание потребностям, которые лежат в основе мотивации человека и побуждают его к действиям. Возникающие у человека потребности преобразовываются во внутреннее побуждение, и под его влиянием создаются определенные формы поведения индивида, направленные на удовлетворение его нужд.

Процессуальные теории увеличивают содержательные теории, объясняя протекание мотивационного процесса. Теория подкрепления базируется на классическом учении о формировании условных рефлексов, которое включает в себя манипуляцию стимулами с целью оказания влияния на поведения. [24, с. 169]

Подкрепление сосредотачивается на наблюдении за индивидами, после которого выявляются те последствия работы, высоко ценящиеся ими. Так менеджер может менять мотивацию сотрудников, формируя их поведение и обеспечивая определенный набор последствий (табл. 1).

Таблица 1

Теории мотивации

Содержание

Более подробно рассмотрим одну из теорий

Теория ожиданий В. Врума - это процессуальная теория мотивации, которая относится к числу базовых и активно используется на практике, объясняя поведение сотрудников в компании.

Данная теория показывает зависимость мотивации от двух факторов: как много работник хотел бы получить и насколько это возможно для него, то есть сколько сил и времени он хочет и может тратить на это. Теория ожидания при анализе мотивации к труду отмечает важность трех взаимосвязей:

1. затраты труда — результаты (3-Р) - соотношение между усилиями работника и его результатами;
2. результаты — вознаграждение (Р-В) - ожидания поощрения за результат труда;
3. валентность - удовлетворение или неудовлетворение сотрудника, возникающее после получения определенного вознаграждения.

При низкой валентности, когда сотрудник не оценивает в полной мере полученное вознаграждение, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. [15, c.421]

Таким образом, мотивация и результаты труда будут слабыми, если один из трех важных факторов будет низким (рис. 3).

Схематически процесс мотивации представлен следующим образом:

Рисунок 3. Процесс мотивации

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой.

Мотивация = 3 - Р х Р-В х Валентность.

Теория ожиданий предоставляет различные возможности для усиления мотиваций рабочей силы. Для получения эффективного результата руководству необходимо установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. [3, c.445]

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга - содержательная теория мотивации, в основе которой находится измененная иерархия потребностей Маслоу. Герцберг установил, что сама работа должна способствовать росту сотрудников, его признанию и достижению лучших результатов. Им было проведено исследование, чтобы узнать удовлетворены ли опрашиваемые работой или нет и какие факторы влияют на их удовлетворенность. В ходе этого исследования было выявлено, что наличие престижной работы, высоких должностных позиций и выполнение различного рода заданий - наиболее важные факторы в удовлетворенности трудом. [7, c.65]

Можно сделать вывод, что все вышеперечисленные концепции мотивации труда направлены на эффективное использование человеческого ресурса без внимания на его развитие или создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих рост его производительной силы.

Многие современные организации используют в рамках собственной деятельности систему индивидуальной мотивации персонала на базе KPI (Key Perfomance Indicator) - ключевых показателей эффективности (КПЭ), основой которой является методика оценки результативности работников и создания механизмов определения размера денежного вознаграждения каждого. Формирование переменной части заработной платы на основе КПЭ способствует мотивации сотрудника и повышению индивидуальной результативности, побуждая его к более активному участию в результатах и достижениях трудового коллектива, к реализации стратегических целей компании.

Существуют неоспоримые аргументы при использовании системы ключевых показателей эффективности для индивидуализации мотивации работников:

• установка на результат - зависимость вознаграждения работника за результативное выполнение работы, приводящей в свою очередь к высокому организационному результату;
• управляемость - перенаправление стараний работников без существенных преобразований организационной системы управления при динамичности внешней среды;
• справедливость - проведение руководством справедливой оценки вклада работника в общий организационный результат и пропорциональное распределение рисков между организацией и сотрудником;
• понятность - взаимосвязанность вознаграждения и его размера с персональной результативностью работника в условиях понятности и доступности данной информации;
• неизменность - выстраивание каждым сотрудником персональной работы согласно системе организационной мотивации.

К основным результатам российских компаний, использующих систему KPI, можно отнести следующие:

• рост выручки за счет направленности на клиентов;
• снижение потери клиентов и, как следствие, рост прибыли;
• снижение постоянных и переменных затрат;
• существенное повышение производительности труда;
• сокращение продолжительности бизнес-процессов;
• повышение качества продукции (услуг);
• рост прибыли под влиянием вышеперечисленных факторов;
• улучшение конкурентных преимуществ предприятия.

Таким образом, рациональное использование системы KPI, направленной на оценку индивидуальной результативности персонала, существенно повышает организационную результативность. [10, c.52]

Одним из современных направлений индивидуализации мотивации работников является грейдирование. В.П. Чемеков определяет данное понятие как «группировку должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации» или как способ тарификации.

Данный метод формирования заработной платы является универсальным, поскольку увязывает одновременно интересы работодателя и сотрудника. Практически каждое предприятие формирует систему мотивации персонала на основе организационных целей, но стремится при этом удержать результативных сотрудников, желающих получать максимально возможное вознаграждение за собственную трудовую деятельность. Именно поэтому грейдинговая система позволяет взаимно увязывать оплату труда как с организационными целями, так и с целями персонала, при этом помогает решить проблемы системы мотивации.

Суть грейдинговой системы заключается в оценке всех организационных должностей по широкому ряду критериев, среди которых можно особо выделить уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., что зависит от специфики деятельности организации.

Итогом является создание систематизированной таблицы функционально- должностных уровней, которая представляет собой иерархию должностей в зависимости от их ценности для организации. Для каждого грейда определяется так называемая «вилка» оплаты и объем социальных льгот и гарантий. Среди главных преимуществ грейдинговой системы наиболее существенными являются понятность, справедливость и управляемость оплаты труда сотрудников.

Используя грейдинг в качестве системы мотивации персонала, организация устанавливает зависимость вознаграждения сотрудника не только от индивидуального, но и от группового различия при выполнении своих функций. При этом вознаграждение работника напрямую зависит от эффективности его деятельности как для организации в целом, так и для самого сотрудника.

По мнению многих специалистов, грейдирование способствует росту мотивации работников организации благодаря повышению действенности системы оплаты труда. [6, c.11]

В связи с тем, что практически во всех российских организациях основным инструментом индивидуальной мотивации является заработная плата, предлагается к практическому использованию формирование заработной платы на основе грейдинговой системы и ключевых показателей эффективности. При этом базовый оклад каждого работника определяется индивидуально согласно его грейду, учитывающему, помимо квалификации и стажа, другие значимые факторы такие, как сложность принимаемых решений, уровень управленческой и финансовой ответственности и другие. Переменная часть стоится на основе показателей KPI, тем самых характеризуя индивидуальный вклад сотрудника в результативность организации в целом. [14, c.81]

Таким образом, индивидуализация мотивации персонала современной организации выступает одним из важнейших направлений системы управления персоналом и необходима для повышения результативности организации в целом. Также индивидуализация предполагает учет удовлетворенности работников, что неизбежно ведет к использованию таких факторов, как стаж, опыт работы, возраст, пол, квалификация.

При этом объективной необходимостью выступает система ключевых показателей эффективности (KPI) и грейдирование в качестве оценки индивидуальной результативности сотрудников организации и построении на ее основе системы мотивации.

Глава 2 Анализ и совершенствование мотивации персонала на примере ООО «Томлад»

2.1 Общая характеристика ООО «Томлад»

ООО «Томлад» - оптово-розничная сеть магазинов, основанная в 1990 году и предлагающая широкий ассортимент продукции бытовой химии, товаров для ремонта (введен в ассортимент только в 2016 году, строительный ассортимент), парфюмерии и косметики, хозтоваров, текстиля и других товаров для дома. Организационно-правовой формой организации до 1 марта 2018 года являлось «Общество с ограниченной ответственностью», в настоящее время ИП Неруш и ООО Катлан. Директор организации Двоеглазов Андрей Юрьевич.

Деятельность компании регламентируется рядом норм, касающихся розничной и оптовой торговли, а также аренды помещения.

Миссия Томлад - предлагать все большему количеству покупателей более широкий и глубокий ассортимент качественных товаров по низким ценам, экономить деньги и оптимизировать бизнес-процессы.

Видение - ускорение своего развития на тех же площадях, открытие новых магазинов и укрепление позиции бренда на рынке.

Стратегическая цель - выход на целевой сегмент покупателей (средний класс) и укрепление своих позиций в нише, увеличение покупательской способности большинства клиентов, предоставляя качественные товары широкого ассортимента по разумным ценам, а также:

• Повышение отдачи на вложенный капитал;
• Инвестиции в развитие человеческого капитала, нацеленные на поддержание команды на высшем уровне в розничной отрасли и в целом на предприятии;
• Создание продукта ассортимента, соответствующего потребностям клиентов;
• Эффективное продвижение продукта;
• Обеспечение наличия по количеству и качеству.