Файл: Процессы принятия решений в организации...pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 18.06.2023

Просмотров: 111

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Сущность, цели и задачи управленческого решения

1.2 Особенности этапов реализации управленческого решения

1.3 Оценка эффективности практики ответственности менеджеров в процессе принятия и разработки управленческих решений

1.4 Особенности принятия решения в условия неопределенности и риска

ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «СТИЛЬПРОФ»

2.1 Общая характеристика ООО«Стильпроф»

2.2 Анализ методов управления рисками при принятии управленческих решений

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЕЙ И РИСКОВ

3.1 Практические меры по оптимизации решений с помощью методов оценки неопределенностей его последствий

3.2 Разработка программы принятия отдельных решений

3.3 Оценка экономической эффективности от внедрения практических мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Так в 2016 был заключён контракт по проведению текущего ремонта помещений второго этажа и помещения технического назначения в здании ООО «Стильпроф» По окончании реконструкции объекта и сдачи заказчику подрядчик принимает на себя гарантийные обязательства по обеспечению его бесперебойной эксплуатации в течении гарантийного срока. Но в случае обнаружения значительных дефектов в реконструированной части работ подрядчик может понести большие убытки и оказаться не в состоянии выполнить свои обязательства. Отсюда возникает еще один риск, с которым может столкнуться ООО «Стильпроф» это риск невыполнения послепусковых гарантийных обязательств.

Соотношение максимально возможных убытков и степень риска в случае понесения ущерба от реконструкции здания ООО «Стильпроф» и объема собственных финансовых ресурсов можно измерить с помощью коэффициента риска:

, (1)

где

KP - коэффициент риска;

Y - максимально возможная сумма убытка;

С - объем собственных финансовых ресурсов с учетом точно известных поступлений средств.

Известно, что собственные денежные средства ООО «Стильпроф» на 2016 год составляют 1 млн. 510 тыс. руб. Максимально возможная сумма убытка от реконструкции этажа здания (с учетом если от неправильного планирования ремонта этажа ущерб будет наноситься и всему зданию) составляет примерно 3 млн. 850 тыс.руб.

(2)

Таким образом, коэффициент риска = 0,4, это значение отклоняется от оптимального значения 0,3, превышение которого ведет к большей вероятности риска, который может возникнуть в связи с реконструкцией этажа здания ООО «Стильпроф».

Цель данного анализа - определить способность организации в течении года оплатить свои краткосрочные обязательства перед выполняющей заказ организации, а именно ремонт второго этажа здания ООО «Стильпроф», и выявить наличие риска, связанного с этим видом деятельности. Оценка срочной платежеспособности проводится на основе анализа заключения договора, в случае, когда организации предстоит выплата крупных сумм, оплата за выполненные работы. При этом сравнивают две суммы: с одной стороны срочные обязательства, которые предстоит выполнить организации в этот период, и, с другой стороны, наличные денежные средства за этот же период. Нормальное условие платежеспособности - это состояние организации, характеризующееся соответствием расчетных показателей неравенству: срочные обязательства должны быть меньше или равны денежным средствам, находящихся в наличии бюджета ООО «Стильпроф». Срочные обязательства организации на рассматриваемый период включают: задолженность организации и субподрядчикам в соответствии с договором о ремонте этажа здания и медицинского пункта организации. В состав денежных средств организации входят: деньги на расчетных счетах в банках; наличные деньги находящиеся в кассе организации, а также текущие высоколиквидные финансовые вложения (затраты на приобретение ценных бумаг).


В таблице 1 представлены вычисления платежеспособности за период 2016 и планируемый будущий 2017 год.

Таблица1

Показатели срочной платежеспособности ООО «Стильпроф» за 2016-2017года.

Показатели

2016 год (ожид факт.)

2017 год (план.)

Срочные обязательства, тыс. руб.

1 600 000

1 990 000

Денежные средства, тыс. руб.

1 510 000

1 840 000

Платежеспособность

900 000

150 000

Срочные обязательства меньше или равно денежных средств

условие не выполнено

условие не выполнено

Фактическая платежеспособность за 2016 год: 1 600 000 - 1 510 000 = 900 000 тыс. руб.

Планируемая платежеспособность за 2017 год: 1 990 000 - 1 840 000 = 150 000 тыс. руб.

Из представленной таблицы 1 видно, что условие срочной платежеспособности рассматриваемой организации в работе не выполнено на протяжении периода 2016года, а также запланированного будущего 2017 года. Это стало возможным с одной стороны, в связи с образованием задолженности организации за выполнение строительных и ремонтных работ здания организации. С другой стороны высокая стоимость строительно-монтажных работ не позволяет увеличивать долю денежных средств в бюджете ООО «Стильпроф».

Деятельность ООО «Стильпроф», также как деятельность любой организации основана на договорах, своевременное исполнение которых партнерами является одним из важнейших условий устойчивости.

Поэтому риск, связанный с неисполнением хозяйственных договоров, был выявлен при исследовании организации. Разнообразные деловые связи, а именно на сегодняшнее время между строительной компанией и ООО «Стильпроф» опосредуется заключением договоров в соответствии с гражданским законодательством.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЕЙ И РИСКОВ


3.1 Практические меры по оптимизации решений с помощью методов оценки неопределенностей его последствий

На основе выводов, полученных в предыдущих разделах курсового проекта, могут быть сформулированы основные цели проекта по формированию конкурентных преимуществ компании «Стильпроф» на рынке, которые направлены на повышение эффективности деятельности компании в условиях риска и неопределённости. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис.13).

Занять лидирующее положение в сегменте специальных лизинговых программ

Использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Разработка клиентской базы данных

Использование инструментов маркетинга

Обучение персонала

Разработка элементов стратегии развития

Отбор и найм дополнительного персонала

Развитие специальных лизинговых программ

Внедрение современных информационных технологий в практику компании

Сформировать устойчивый положительный имидж

Рисунок 13 Дерево целей компании «Стильпроф»

Кроме этого, отметим принципы, на которых должна быть построено развитие компании «Стильпроф»:

Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:

проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и перечня услуг на основе предвидения будущего;

Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:

изменение объемов деятельности;

изменение номенклатуры услуг;

Для этого необходимо спрогнозировать возможную величину спроса на специальные программы аудита и консалтинга в 2017-2018 гг.:

1. Экстраполяция тренда. Математически экстраполяция сводится к продолжению кривой, характеризующей предыдущее изменение экономического показателя. Согласно анализу данных, компании среднегодовой прирост за 2015-2016 гг. составляет 70 услуг. Таким образом, применение экстраполяции позволяет получить значение объема спроса в 2017 году: Спрос 2016 = 3570 + 70 = 3640 услуг по специальным программам.

2. Экспертный метод. Используется качественное прогнозирование на основе интервью с ключевыми специалистами компании «Стильпроф». Их прогнозы относительно величины спроса значительно расходятся: от 2000 до 5000 услуг Отдел маркетинга компании «Стильпроф» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 2000 с вероятностью 10%; 3000 – 50%; 4000 – 20%; 5000 – 20%.


Соответственно для каждого состояния спроса потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника: если спрос составит 2000 – потребуется 50 сотрудников; 3000 – 70; 4000 – 90; 5000 – 120 человек. Средняя стоимость услуги по специальной программе (именно услуги, а не продукта, о разделении этих понятий будет сказано в пятой главе курсовой работы) – 130 долларов США, а себестоимость услуги, где значительную часть занимает оплата труда – 40 долларов США. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос, то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 10 долларов за одну услугу (на поддержание имиджа и возврат потребителя).

Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 2).

Таблица 2

Матрица решений

Показатели

Состояние спроса (шт., договоров консалтинга)

2000

3000

4000

5000

Варианты решения

Нанять и обучить 50 сотрудников

180000

170000

160000

150000

70 сотрудников

140000

270000

260000

250000

90 сотрудников

100000

230000

360000

350000

120 сотрудников

60000

190000

320000

450000

Вероятность

0,1

0,5

0,2

0,2

Перечень решений полностью соответствует перечню внешних условий. Для каждого решения рассчитывается доход, получаемый при выборе данного количества персонала при каждом варианте спроса. Все расчеты ведутся в долларах США, поскольку данные программы консалтинга основаны на кредите банка-партнера в долларах США. Например, для второго решения расчеты выглядят следующим образом:

v21=130*2000-40*3000=140000 долл.

v22=130*3000-40*3000=270000 долл.

v23=130*3000-40*3000-1*1000=260000 долл.

v22=130*3000-40*3000-1*2000=250000 долл.

Рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

V1=180000*0.1+170000*0.5+160000*0.2+150000*0.2=165000 долл.

V2=140000*0,1+270000*0,5+260000*0,2+250000*0,2=251000 долл.

V3=267000 долл.

V4=255000 долл.

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.

Определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, представленные в табл. 2, в результате получим следующие данные (табл. 3.).


Таблица 3

Показатели

Состояние спроса (шт., договоров консалтинга)

2000

3000

4000

5000

Варианты решения

Нанять и обучить 50 сотрудников

324

289

256

225

70 сотрудников

196

729

676

625

90 сотрудников

100

529

1296

1225

120 сотрудников

360

361

1024

2025

Вероятность

0,1

0,5

0,2

0,2

Примечание: все значения в ячейках представлены в тыс.долл.

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению: V1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.1 тыс. долл. США

V2=644.3 тыс. долл.

V3=778.7 тыс. долл.

V4=793.9 тыс. долл.

При выборе лучшего решения на основе математического ожидания эффективности следует иметь в виду, что подобный выбор тем более рискован, чем сильнее разброс оценок эффективности по решению, то есть, чем выше среднее квадратическое отклонение. Величина среднего квадратического отклонения рассчитывается по следующей формуле:

__________

бi=(vi2) - (vi)2

Средние квадратические отклонения дохода по решениям будут равны: б1=0,92; б2 =3,78; б3=8,11; б4=11,99.

Расчет среднего квадратического отклонения может быть дополнен расчетом коэффициента вариации, который в данном случае покажет относительную величину риска при выборе соответствующего решения:

i= бi/vi*100%

Коэффициенты вариации: 1 =5,6%; 2=15,1%; 3 =30,4% ; 4 =47%.

Выводы

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 1 тыс. долл. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

3.2 Разработка программы принятия отдельных решений

Составим программу мероприятий, направленных на формирование конкурентных преимуществ компании является обучение персонала и, прежде всего, набираемого дополнительно. Обучение необходимо провести в двух разрезах: