Файл: Роль организационной структуры управления предприятия в рыночных условиях.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 18.06.2023

Просмотров: 115

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что даже прекрасно спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. Возникает потребность в ее модификации. Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Последняя, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. Организационная же структура является административной фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость, однако, в ущерб гибкости и динамичности.

Происходящие в настоящее время изменения мирового порядка, экономики и геополитики вызывают закономерный вопрос: может быть, менеджмент стоит на пороге новой управленческой революции, или она уже осуществляется, просто новая парадигма еще не нашла широкого распространения. К настоящему времени в развитии менеджмента пройдены известные в науке этапы, от управленческих революций античности до современной диверсификации управленческих технологий. Необходимость обращения к истории связана с переоценкой прошлого опыта, которая зависит от меры и направленности влияния прошедших этапов на ситуацию настоящего времени, откуда, в свою очередь, разворачивается путь в будущее.

Цель курсовой работы – проведение анализа организационной структуры ООО «Транспортные услуги» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

  • рассмотреть понятие, сущность, виды и функции организационных структур управления предприятием;
  • провести анализ рынка транспортно-экспедиционных услуг в России;
  • выявить особенности структур управления российских предприятий;
  • рассмотреть роль российских предприятий в условиях рыночной экономики;
  • рассмотреть информационную основу исследования организационной структуры управления предприятием;
  • исследовать показатели оценки эффективности организационной структуры управления предприятием;
  • рассмотреть методы исследования организационной структуры управления предприятием;
  • представить краткую характеристику ООО «Транспортные услуги»;
  • провести исследование организационной структуры ООО «Транспортные услуги»;
  • разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Транспортные услуги».

Объект исследования – ООО «Транспортные услуги» (г. Москва).


Предмет исследования – роль организационной структуры управления предприятия в рыночных условиях.

Теоретической и методологической основой работы служат труды ведущих отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области организации производства, формирования и реструктуризации производственных систем, планирования и управления на предприятиях.

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, экспертный метод, методы организационного аудита и пр.

Глава 1. Роль организационной структуры управления предприятия в рыночных условиях

1.1. Понятие, сущность, виды и функции организационных структур управления предприятием

Особое место среди форм управления предприятием занимает организационная структура, которая является базисом управленческой системы и необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно.

В литературе по менеджменту приводится множество трактовок термина «организационная структура», что отражает сложность и многозначность этой категории. Так, В.Я. Горфинкель определяет термин «организационная структура» как схему взаимодействия должностей, функций и подчиненностей [7, с.81]. По мнению И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, «организационная структура – это распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей»; «… иерархия подчинения и связи структурных единиц, которые осуществляют бизнес-процессы» [15, с.93]. С.В. Смирнов отмечает абстрактность термина «организационная структура» и дает следующее определение: «… это состав должностей и организационных единиц (подразделений) в организации, их сопряженность и взаимосвязанность, влияющие на мотивы индивидуального и группового поведения» [20, с.114].

Таким образом, организационная структура предприятия – это системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий порядок его функционирования. Организационная структура, с одной стороны, формируется на основе структуры бизнес-процессов, а с другой – определяет эффективность бизнес-процессов. Организационная структура может способствовать или затруднять достижение целей предприятия, влиять на уровень организационной эффективности.


Ключевыми понятиями организационных структур, как отмечает Дж.К. Лафта, являются элементы, связи, уровни и полномочия [14, с.45]. Между этими составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра остальных. Например, увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к значительному усложнению связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что является причиной снижения эффективности функционирования организации.

Каждая структура любой организации должна отвечать, независимо от поставленных целей, некоторым формальным требованиям. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов выделяют следующие требования, предъявляемые к организационной структуре [9, с.104]:

1) формирование структуры должно основываться на принципе многоаспектности влияющих факторов;

2) решение вопроса об объеме полномочий и принятия решений должно предопределять выбор типа структуры;

3) проектирование структуры должно основываться на принципе экономичности;

4) четкость и ясность структуры, при которых каждое подразделение, каждый ее работник должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением;

5) структура должна способствовать контролю, самоконтролю и мотивации;

6) структура должна способствовать процессу рационального принятия решений;

7) структура должна быть готовой к реакции на изменение внешних условий, способна к самообновлению;

8) структура должна облегчать понимание каждым работником своих собственных целей (задач) и в целом миссии организации;

9) структура должна способствовать созданию корпоративного духа.

Формальная структура важна для менеджмента, как минимум, по двум причинам: во-первых, структурные направления подотчетности формируют структуру обмена знаниями между сотрудниками. Во-вторых, должностные позиции в верхнем эшелоне власти показывают, какие квалификацию и навыки следует приобрести, чтобы сделать карьеру в данной организации.

Результаты анализа различных позиций и мнений в отношении содержания и типологии структур, позволяют выделить важнейшие виды структур: функциональная, филиальная, холдинговая, матричная, транснациональная, командная и проектная (табл. 1). В первых трех одно структурное измерение - функциональные службы или бизнес-единицы - преобладает над другими. В следующих четырех структурные измерения скомбинированы равномерно. Однако ни одна из этих структур не является универсальной. Для конкретных задач, стоящих перед организацией, нужно подбирать свою структуру [2, с.169].


Функциональная структура предполагает распределение прав и обязанностей по базовым функциям (обеспечение ресурсами, производство, продажи). Такой вид структуры способствует созданию в организации простой и понятной для всех участников, системы управления [17, с.44].

Филиальная структура состоит из филиалов, организованных на основе разветвленной системы производства различных товаров, или географических регионов [1].

Эта структура используется для решения проблемы разнообразия, с которыми не справляется функциональная структура. Каждый филиал реализует собственную товарную или рыночную стратегию, используя собственный набор функциональных подразделений.

Таблица 1

Типология организационных структур [17, с.45]

Преимущества

Проблемы

1

2

Функциональная

Менеджеры обладают высокой возможностью лично контролировать работу подчиненных. В функциональной структуре четко определены роли и задачи, что повышает ответственность. В функциональных подразделениях создаются в накапливаются специальные знания.

Проблемы проявляются по мере роста и развития организации: потеря гибкости, сосредоточение подразделений на внутренних проблемах. Поскольку подразделения выполняют различные функции, структура не приспособлена для экспериментов.

Филиальная

Потенциально этот тип структур имеет несколько преимуществ: гибкость, обеспечиваемая за счет самостоятельности, дистанционного контроля возможности осуществления собственной стратегии,
специализации и концентрации усилий на отдельной товарной группе, технологии или группе потребителей.

Вероятность достижения самодостаточности и независимости подразделений от результатов деятельности корпоративного центра при сохранении низкой функциональной компетенции в области финансов, маркетинга, НИОКР, или управления трудовыми ресурсами; деление на филиалы мешает кооперации и обмену знаниями между бизнес-единицами; целевые
показатели филиала редко стимулируют сотрудничество с другими филиалами.

Холдинговая

Холдинговые компании отличаются чрезвычайной гибкостью. Они способны привлекать сторонних акционеров и формировать условия обращения акций.

Сложно контролировать дочерние общества из-за правомочий сторонних акционеров. Дочерние компании автономны и часто работают в несвязанных сферах, для синергии мало возможностей.

Матричная

Потенциально высокий уровень эффективности управления специальными знаниями в сочетании с высокой степенью гибкости, что позволяет комбинировать
разные измерения организации: привлекательна для глобальных организаций

Согласование действий между менеджерами разных измерений предполагает значительный по продолжительности лаг времени для принятия решений: сложная система подотчетности и контроля

Транснациональная

Успех транснациональной компании зависит от способности менеджмента одновременно достигать глобальной компетенции, местной ответственности и инноваций с обучением в пределах всей организации

Полномочия и ответственность распылены в сложной управленческой иерархии, что порождает сложности и проблемы контроля, аналогичные существующим в матричной организации


Продолжение таблицы 1

1

2

Командная

Позволяет широко использовать инициативу и компетенции каждого участника: повысить эффективность разработки нетривиальных решений и получить наивысший результат.

Длительный срок формирования и поиска баланса характеристик участников, создания системы внутренних и внешних коммуникаций: высокая степень вероятности
кадровых ошибок.

Проектная

Потенциальная гибкость организации позволяет создавать и распускать проектные команды, когда требуется. Поскольку они имеют четкое задание, которое надлежит
выполнить через определенное время, отчетность и контроль находятся на высоком уровне. Членов проектной команды обычно привлекают из разных подразделений
фирмы, поэтому обмен знаниями в такой структуре эффективен.

Без программного управления, обеспечивающего контроль, менеджмент организации проявляет склонность открывать
слишком много слабо скоординированных проектов. Постоянный процесс роспуска команд препятствует накоплению знаний с течением времени или в зонах специализации

Крупные многофилиальные компании часто имеют второй ряд подразделений внутри филиалов. Рассматривая бизнес-единицы как подразделения филиала, организация уменьшает количество структурных единиц, которые приходится контролировать корпоративному центру. Кроме того, подразделения помогают организациям реагировать на противоречивые внешние сигналы [3, с.185].

Холдинговая компания - предполагает акционерное участие материнской компании в дочерних и зависимых обществах. Дочерние компании работают независимо, имеют акционеров и собственные бренды, торговые марки и иные атрибуты. Такая структура соответствует портфельной роли головной (материнской) компании и ограничена решениями о покупке/продаже акций дочерних компаний [4, с.119].

Матричная структура объединяет структурные подразделения (товарные, региональные, сервисные, плановые, учетные, финансовые), имеющие различное линейное и функциональное назначение и управляемые на основе сочетания централизованного и децентрализованного подходов.

Транснациональная структура - средство международного управления бизнесом. Эффективна для использования знаний в разных странах. В транснациональной структуре совмещены высокая ответственность на местах и высокая глобальная координация. Эта структура подобна матричной, но имеет две особенности. Во-первых, она позволяет непосредственно решать задачи глобального развития и производить адаптацию к изменениям среды. Во-вторых, в подразделениях организации с транснациональной структурой концентрируются значительные полномочия и высокая ответственность [2, с.196].